Реакция Sony и Samsung Electronics на новые тенденции

Sony долгое время предпочитала не обращаться к опто­вым и розничным продавцам, продавая свои продукты че­рез прямые каналы сбыта, т. е. без посредников. Кроме того, Нобуюки Идеи, который был уверен, что полагаться

на существующие каналы распределения старомодно и что такой подход для будущего сетевого общества не годится, начал продавать продукцию компании через Интернет, на сайте, который был создан в 2002 году и назван «Sony Style». Магазины под аналогичным названием были открыты и в США. К таким действиям компанию подтолкнул огром­ный успех Dell в компьютерном бизнесе. Как известно, Dell принимает заказы на изготовление компьютеров по техни­ческим спецификациям клиента через Интернет. Благодаря этому она избавляется и от необходимости выплачивать сбытовикам маржу, и от затрат на хранение материальных запасов. Кроме того, поскольку стоимость комплектую­щих для ПК постоянно снижается, такой подход позволяет ей закупать их непосредственно перед сборкой, по самым низким ценам. Sony решила, что могла бы применить стра­тегию прямых продаж Dell в бизнесе цифровой бытовой электроники и таким образом обойти дистрибьюторов, чья рыночная мощь неуклонно возрастала и становилась все бо­лее угрожающей. Сначала компания была намерена испро­бовать данный подход на компьютерах VAIO и КПК PDA, а затем постепенно расширить его и на другие продукты.

Однако, прибегнув к такой стратегии прямых продаж, Sony тут же ввязалась в серьезный конфликт с существу­ющими каналами распределения. Розничные торговые сети, которые до этого момента долгое время продавали товары компании, начали активно нападать на Sony Style, и даже отдел сбыта самой Sony, привыкший работать с традиционными каналами сбыта, был настроен по отно­шению к новой стратегии крайне враждебно. Несмотря на приказ Идеи оказывать Sony Style всяческую поддержку, специалисты по сбыту по-прежнему с неизмеримо боль­шим вниманием относились к жалобам и претензиям тра­диционных каналов распределения, с которыми они при­выкли сотрудничать лично. В итоге новый канал сбыта, Sony Style, так и не разросся до тех масштабов, которые изначально планировались.

А тем временем Samsung Electronics делала все возможное, чтобы улучшить свои взаимоотношения с традиционными каналами распределения и усилить свои позиции в перего­ворном процессе с ними. Фирма всегда старалась достичь преимущества по показателям затрат себестоимости и полу­чать прибыльна этапе компонентов, а не на этапе готовой продукции. Samsung Electronics сама производит основные комплектующие для своей цифровой электроники (DRAM, флеш-память, LCD-кинескопы и запчасти для мобильных телефонов), что обеспечивает ей огромные ценовые преиму­щества над конкурентами. Короче говоря, благодаря своей вертикально интегрированной бизнес-структуре компания имеет отличную возможность стабильно рентабельно рабо­тать на рынке цифровых электронных товаров, выделиться на котором становится все труднее. А тесные взаимоотно­шения Samsung Electronics скрупными дистрибьюторскими сетями — это.юполнительное преимущество.

ДВИЖЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА SAMSUNG ELECTRONICS

Глава совета директоров Samsung Group Ли Кун Хи был преем­ником основателя фирмы Ли Бьюнг Чулла, умершего в 1987 году. Заняв этот пост, он с первого же дня подчеркивал важность перемен и реформ, заявлял о «втором основании» компании и старался заставить руководство Samsung действовать быстро и решительно. Однако прошло еще несколько лет, прежде чем менеджеры компании оказались готовыми к таким изменениям. В 1993 году Samsung Electronics была хозяйкой встречи, на кото­рой обсуждались вопросы развития технологий. Проводилась эта встреча в Японии. Японские консультанты, специально для этого нанятые Ли Кун Хи, откровенно обсуждали свои впечатле­ния от Samsung Electronics. В числе прочих выступал специалист по имени Шигео Фукудо. Он представил подробный отчет о тех­ его выступления, в деталях расписывающей, насколько не­совершенным является процесс сборки стиральных машин Samsung. Он еще отлично помнил об огромном разочарова­нии, постигшем его несколько ранее в том же году, во время поездки в США, куда он отправился, чтобы лично узнать мне­ние американских потребителей о продукции его компании. Новая неудача разъярила его, и он потребовал, чтобы после японской встречи все руководители фирмы срочно съехались во Франкфурт. Франкфуртская конференция, состоявшаяся 7 июня 1993 года, стала отправной точкой Движения нового менеджмента. Сразу после конференции Ли Кун Хи лично от­правился в Осаку Токио и Лондон, проводя собрания в разных подразделениях и филиалах и рассказывая их руководителям и рядовым сотрудникам о важности новаторства.

Под общим лозунгом «Новый менеджмент Samsung» глава совета директоров пропагандировал «менеджмент с акцентом на качество», «глобализацию» и «интеграцию»; так он рассчи­тывал повысить конкурентоспособность фирмы, превратив ее в первоклассную компанию двадцать первого века. Это было попыткой должным образом отреагировать на фундамен­тальные изменения в отрасли и в мире, такие как повышение важности программного обеспечения, глобализация и техно­логическая интеграция. Менеджмент, ориентированный на ка­чество, изначально призван повысить уровень конкурентоспо­собности путем постоянного повышения качества, причем это относится как к продуктам, так и к персоналу. В Samsung Group переход к такому принципу менеджмента считается обязатель­ным условием эффективной глобализации и интеграции.

Надо сказать, что глобализация стала для Samsung Electronics стартовой площадкой, трамплином для улучшения менеджмента в целом, в том числе в технологической сфере, в маркетинге и в области качества продуктов. Именно она позволила компании догнать лидеров рынка. А интеграция означает достижение органичной синергии благодаря усилению взаимозависимости инфраструктуры, мощностей, функций, технологий и компьютерных программ, а также максимизацию конкурентоспособности и эффективности. Короче говоря, общая цель этого движения заключалась в укреплении идеи, что, если Samsung сумеет сконцентрировать и интегрировать все свои преимущества и сильные стороны, она сможет достичь огромного эффекта синергии и стать производителем высшего класса.

Далее Движение пошло уже полным ходом. Руководители, изучив и проанализировав комментарии Ли Кун Хи, организо­вали специальные группы, которым было поручено внедрять новые инициативы. Им предстояло убедить каждого сотруд­ника компании в том, что если он «хочет остаться в бизнесе, то должен начать меняться первым». Девизом работников Samsung стало: «Сменим все, кроме жен и детей». Что касается продуктов, компания перенесла центр внимания с. их количе­ства на качество. Например, в 1995 году, получив отчет о боль­шом количестве дефектных изделий в партии, она отозвала с рынка 150 тысяч беспроводных телефонов. Вся отозванная партия была разбита молотками и на глазах производствен­ных рабочих сожжена во дворе завода.

Кроме того, чтобы изменить ситуацию, когда и менеджеры, и рядовые сотрудники прежде всего нацелены на количествен­ный рост и развитие, и призвать их к новаторству, Samsung Electronics внедрила так называемую «систему 7-4». Идея заклю­чалась в том, что работникам позволялось по желанию прихо­дить на работу в семь утра и уходить в четыре часа дня, вместо того чтобы работать по жесткому графику с полдевятого до ше­сти. Это давало им больше возможностей и времени для само­развития и самосовершенствования. Мистер Ли уволил всех ме­неджеров, которые упорно использовали количественные кри­терии роста; он делал все, чтобы внедрить в организации куль­туру, основанную на ориентации на высокое качество. Именно его инициативы помогли Samsung Electronics пережить кризис на валютной бирже, разразившийся в Корее в 1997 году и став­ший сигналом тревоги, пробудившим ото сна многие корейские фирмы. На фондовом рынке произошел обвал, и многие компа­нии, имевшие значительную долю заемного капитала, и банки, предоставившие им эти займы, обанкротились. Все крупные бизнес-группы, в том числе и Samsung Electronics, вынуждены были уменьшать свои задолженности и избавляться от неэффек­тивных подразделений. Из-за этого кризиса Samsung Group лик­видировала 20 из 65 своих филиалов. Было закрыто 236 компа­ний и уволено 50 тысяч сотрудников. В результате столь жестких мер соотношение заемных и собственных средств корпорации снизилось с 370% в 1996 году до 193% в 1999 году.

В июне 2003 года Samsung Group перешла ко второй фазе Движения нового менеджмента. На этом этапе руководство предложило новые лозунги: «гениальный менеджмент», «определение главного фактора роста в будущем» и «фокус на китайский рынок». Программа «гениального менеджмента» предусматривает инициативы по воспитанию своих талантов и повышению уровня креативности всех работников компа­нии. В ее контексте глава совета директоров Ли призвал всех президентов подразделений активно привлекать талантли­вых инженеров и менеджеров из других организаций.

Любопытно, что Движение нового менеджмента Samsung Group резко отличается от инициатив в сфере управления дру­гих преуспевающих фирм, например предложенных Джеком Уэлчем из GE. И это несмотря на то, что именно в этот период Samsung изменила свою ролевую модель, перейдя с японской кейрецу (традиционной японской формы интеграции бизнеса), которая сама в то время переживала немалые трудности, на модель GE. Однако в GE кампания началась с реструктуризации бизнеса под лозунгом «продадим любое подразделение, если оно не стоит на первом или втором месте по доле глобального рынка». Эта идея воплотилась в тщательно продуманной про­грамме, призванной сначала изменить организацию в целом, а потом и образ мышления каждого отдельного сотрудника. A Samsung начала с изменения образа мышления людей, вне­дряя новую систему и лозунги, и только потом приступила к реструктуризации бизнеса. Эти различия были обусловлены огромным количеством ограничений, в частности, касающих­ся ликвидации компаний, с которыми приходится считаться проводящим реструктуризацию корейским корпорациям. Следовательно, Samsung было очень важно первым делом вне­дрить изменения в головах сотрудников. Движение, иницииро­ванное главой совета директоров Ли, стало настоящим трам­плином для огромного прыжка, совершенного в последнее время Samsung Electronics, которая из малоизвестной второраз­рядной фирмы, производившей дешевые немарочные товары, превратилась в признанного во всем мире лидера и истинного новатора.