Каналы распределения и стратегии ценообразования

В середине 1990-х годов Samsung Electronics начала фоку­сироваться на конкретных рынках и занялась реструктури­зацией своих каналов распределения. Компания отобра­ла десять «развивающихся рынков» и распределила между ними стратегический маркетинговый бюджет, выделив также специальные дополнительные средства на рекламу и наняв местных специалистов по маркетингу. Все эти действия резко контрастировали с полной неспособностью другой обсуж­даемой нами фирмы, Sony, мобилизоваться и активно выйти на новые развивающиеся рынки. С 1995 года Samsung начала также реализовывать маркетинговую программу, нацеленную на продажу ее изделий по ценам, соответствующим их истин­ному качеству, и занялась отслеживанием статуса ценности продуктов по сравнению с их рыночными ценами.

Так, на рынке США продукты Samsung Electronics счита­лись убыточными лидерами, т. е. использовались для при­влечения в крупные магазины, торгующие со скидками (Sears. Wal-Mart. Kmart и др.), потребителей, нацеленных на покупку дешевых товаров. Однако с середины 1990-х годов Samsung стала избегать сотрудничества с дисконтными тор­говыми сетями и старалась продавать свою продукцию толь­ко в избранных специализированных магазинах электрони­ки, таких, например, как Best Buy. Поскольку бренд-капитал у компании отсутствовал, чтобы продавать новые продукты, изготовленные в виде плоского модуля, ей пришлось дей­ствовать совершенно иначе, нежели ранее: она начала реализовывать политику высоких цен и большой маржи, обес­печивая дилеров серьезными материальными стимулами.

Но, хотя не все первоначальные усилия Samsung Electronics были успешными, со временем положение компании укре­пилось. Например, розничная сеть по продаже бытовой электроники Circuit City отказывалась торговать продуктами Samsung Electronics вплоть до конца 1990-х годов. Еще весной 1998 года, после того как сотрудник Samsung провел часовую презентацию продуктов своей фирмы, менеджер Circuit City захлопнул дверь перед его носом, сказав приблизительно сле­дующее: «И пожалуйста, не возвращайтесь до тех пор, пока не сможете предложить единственный в своем роде про­дукт или самый дешевый товар в мире». Вскоре после этого Samsung Electronics наладила тесное сотрудничество с другой сетью, Best Buy, и они начали совместно заниматься рекламой ее продуктов. Было время, когда доля объема сбыта Samsung через эту торговую сеть в США составляла целых 30%. А ког­да рыночные позиции компании укрепились, Circuit City сама вышла на нее с предложением продавать ее товары.

Кроме того, Samsung Electronics реорганизовала свою дея­тельность в регионах. Например, в США, вместо того чтобы проводить торговые презентации, она разместила собствен­ный торговый персонал во всех крупных городах и регио­нах, таких как Нью-Йорк, Вашингтон, Лос-Анджелес, округ Колумбия, Сан-Франциско, Чикаго, Даллас и Флорида, для управления каналами распределения. Эта реорганизация помогла компании увеличить объем продаж и в то же вре­мя не репозиционировать свои продукты как более дорогие и качественные. Иными словами, если говорить маркетин­говой деятельности Samsung Electronics в сравнении с Sony, то самая большая разница между ними заключается в том, что Samsung активно инвестировала средства в стратегиче­ски важные рынки, a Sony сконцентрировала все внимание на своей способности создавать новые продукты. Таким об­разом, если Sony обязана своим отличным имиджем бренда потрясающим новым разработкам, то Samsung добилась это­го благодаря целенаправленным и тщательно продуманным маркетинговым усилиям.

Неуклонное стремление Samsung Electronics сосредоточи­вать маркетинговые ресурсы на специализированных дис­трибьюторах резко контрастирует с сегментированным подходом Sony. По сведениям крупнейшего в мире инве­стиционного банка Goldman Sachs, «сегодня в США рабо­тает 4 тысячи торговых представителей Sony, а объем сбы­та компании составляет 10 млрд долл. A Samsung Electronics такой огромный торговый персонал не нужен, поскольку этот производитель сфокусировался на ограниченном ко­личестве общенациональных розничных сетей. Благодаря этой экономии Samsung может выделять больше средств на рекламу и стимулирование сбыта».

Стратегия разработки новых продуктов

Кроме описанных выше изменений в сфере маркетинга, Samsung Electronics также удвоила свои усилия, направленные на развитие навыков дизайна и разработки новаторских про­дуктов. Традиционно специалисты промышленного дизай­на этой компании играли в модификациях внешнего вида ее изделий весьма незначительную роль; решения данного типа обычно принимались отделом разработки продуктов. Более того, в большинстве случаев генеральный директор или пре­зиденты бизнес-подразделений лично выбирали наиболее понравившийся им дизайн. В прошлом продукты Samsung Electronicsбыли в основном имитациями или обновленными версиями товаров, уже выпущенных на рынок какой-то другой фирмой - лидером рынка, в том числе Sony. Так, на момент начала «Движения нового менеджмента» телеви­зоры Samsung с экранами диагональю 29 и 32 дюйма были по-прежнему дешевыми товарами низкого качества, скопи­рованными с чужих моделей. Из-за отсутствия технологиче­ских ноу-хау у компаний не имела возможности выпускать проекционные телеприемники вплоть до середины 1990-х годов. Инициировав вышеупомянутое движение, Samsung Electronics сделала попытку создать мощный бренд, который ассоциировался бы в умах потребителей с успешным про­дуктом. Однако поскольку фирма использовала технологии, которые были ничем не лучше технологий, используемых другими производителями, Samsung не могла назначить на свои изделия высокую цену. Кроме того, потребители не об­ратили особого внимания на все ее старания добавить своим телевизорам новые функциональные характеристики и по­высить их качество, и Samsung Electronics не могла компен­сировать увеличившиеся производственные затраты, повы­сив цену готовой продукции.

Уже после начала движения за новый менеджмент глава совета директоров Ли Кун Хи неизменно подчеркивал важ­ность дизайна. Так, в 1996 году он заявил, что «в следующем столетии промышленный дизайн станет основным источни­ком корпоративной конкурентоспособности». Именно по его инициативе в компании были проведены различные ме­роприятия, направленные на усиление внутриорганизационной конкуренции в этой области. В 1996 году Samsung Group основала Лабораторию инновационного дизайна Samsung и наняла шестерых профессоров-иностранцев для проведения курса лекций по дизайну для специалистов из разных под­разделений корпорации. В результате этих усилий в 2003 году продукция фирмы, в том числе мобильные телефоны, DVD-проигрыватели и LCD-кинескопы, изготовленные по тонко­пленочной технологии, были отмечены призом на Конкурсе совершенного промышленного дизайна, который регулярно проводится Американской ассоциацией промышленного дизайна. В 2004 году Samsung Electronics была признана в этой области лучшей компанией в мире.

Кроме того, для повышения эффективности в деле раз­работки новых продуктов Samsung Electronics создала так называемую «систему стратегического продукта», пред­полагающую в числе прочего чрезвычайно жесткий вре­менной график. С марта по апрель сотрудники предлагают новые идеи относительно концепций продуктов, в течение мая-июня президенты бизнес-подразделений представляют эти идеи генеральному директору, и в итоге отбирается три предложения, которым присуждается статус стратегическо­го продукта следующего года. Это означает, что после вывода этих товаров на рынок все маркетинговые программы по их продвижению будет финансировать штаб-квартира. Иными словами, при таком подходе все бизнес-подразделения Samsung Electronics заняты разработкой новых, усовершен­ствованных продуктов практически постоянно. Так, LCD-телевизор Bordeux был создан именно благодаря системе стратегического продукта. К слову сказать, благодаря VIP Room эта модель прошла через весь процесс реинжинирин­га, планирования продукта, исследований рынка, разработ­ки дизайна, маркетинга и дистрибуции всего за три месяца.

В здании VIР Room расположены жилые помещения, около двадцати кабинетов для проектных групп, конференц-залы, сауны и т. п. — словом, все, что нужно членам рабо­тающих над конкретными проектами команд, чтобы пол­ностью сконцентрироваться на решении стоящей перед ними задачи [16]. Лучшие инженеры и дизайнеры компании съезжаются сюда, чтобы закончить работу над важнейшими проектами по разработке новых продуктов. Поскольку тут есть спальни и сауна, люди могут довольно долгое время ра­ботать, не разъезжаясь по домам. В компании это место на­зывают «конвейером для новых идей с доступом только по приглашению» [17]. Можно сказать, что Samsung Electronics предприняла еще одну попытку организовать в высшей степени креативный процесс создания новых продуктов так, будто это процесс массового производства. «Сотрудники, получившие приглашение в VIР Room, знают, что должны представить результаты в максимально сжатые сроки, — рассказывает один из старейших глав команды в компа­нии [18]. — И руководители Samsung констатируют (с оче­видной гордостью), что комнаты здесь заняты круглые сутки. Даже когда люди не остаются ночевать, нередко их рабочий день продолжается 18-20 часов».

Руководство Samsung Electronics приняло решение вне­дрить программу VIP Room, поскольку осознало, что затраты на продукт и его качество на 80% определяются еще на пер­воначальном этапе его разработки. VIP-команда, создавшая телевизор Bordeux, начинала свою работу над этим продук­том с такой целью - предложить LCD-телевизор, который купили бы миллион потребителей. Одиннадцать членов этой команды практически не расставались три месяца и предло­жили модель только после тщательных исследований в сфе­ре дизайна, технических экспериментов, внимательного изучения рынка и тесного общения с дилерами.

Когда команда работает в одном месте, создать новатор­ский продукт легче, чем если дизайнеры, инженеры и пла­нировщики продукта действуют изолированно, фокусируясь только на тех характеристиках изделия, которые имеют отно­шение к их непосредственной области специализации [19]. Команда - создатель телевизора Bordeux в полной мере ис­пользовала преимущества этого метода [20]. Она отказалась от функциональных характеристик, которыми потребители не пользовались, улучшила качество картинки и разработала отличный дизайн. Разработчики выяснили, что покупатели относятся к большим телевизорам как к элементу дорогой меблировки, поэтому по форме их модель напоминает вин­ный бокал. В конечном варианте телевизор имел меньше функций, чем было предложено изначально, а кнопки рас­полагались сбоку. Из эстетических соображений его тыль­ная часть имела такую же отделку, как и передняя.

Однако в отличие от Sony, создающей в высшей степени новаторские продукты, Bordeux Samsung Electronics пред­ставляет собой результат четко сфокусированного проекта, и это, несомненно, довольно традиционный, хотя и модный телевизор. Но ведь компания и не ожидала, что затри меся­ца команда создаст что-то принципиально новое. В Samsung считают, что креативность можно культивировать и усили­вать постепенно, с помощью соответствующих инвестиций и тренингов [21]. Именно это убеждение и дает фирме осно­вания относиться к разработке новых продуктов как к свое­го рода массовому производству. Креативность дизайнеров и разработчиков рассматривается здесь как невероятно важ­ный фактор, как и в любой другой современной компании, но вот разработка продуктов в рамках жесткого временного графика — это уже нечто такое, чего можно было ожидать только от Samsung Electronics. Возможно, поначалу эта идея и сработает, только много ли найдется людей, способных оставаться творческими личностями в условиях постоянно­го и жесточайшего прессинга и спешки [22]?

В Samsung Electronics открыто признают, что компании необходимо повысить уровень креативности. Ли Кун Хи объявил «креативный менеджмент» важнейшей задачей управленческого персонала на 2007 год, и фирма наняла новых талантливых специалистов из-за рубежа. Чтобы ком­пенсировать недостатки и некоторую традиционную огра­ниченность корейских промышленных дизайнеров, в шести Центрах дизайна Samsung, пять из которых находятся за гра­ницей, работает много иностранцев. И если в прошлом ин­женеры говорили дизайнерам, каким должен быть тот или иной продукт, то теперь дизайнеры указывают инженерам, какие функции должно иметь новое изделие. За последнее время число сотрудников центров дизайна увеличилось до 450 человек, что в два раза больше, чем в 2002-2004 годах, и компания постоянно старается пополнять свой творческий персонал, разыскивая и привлекая все новые и новые та­ланты буквально отовсюду. Один специалист по маркетингу

Samsung прокомментировал эту тенденцию так: «Мы больше не используем слово «бенчмаркинг». В наши дни бенчмаркинг (т. е. использование передового опыта других произво­дителей) осуществляется не в рамках одной и той же отрасли, а между отраслями. Но даже если мы это делаем, то лишь для сбора информации. В прошлом мы могли анализировать, что делают наши конкуренты, а потом быстро имитировать их действия, но теперь копировать некого. И этот факт, а так­же недостаточная креативность нашей компании, вызывают вполне обоснованную тревогу руководства».