IPod APPLE

На самой заре двадцать первого века на музыкальном рынке возникла новая тенденция. Потребители перестали по­купать музыку, «упакованную» в CD, и проигрывать песни на отдельном CD-плеере; вместо этого люди начали сохранять на свои компьютеры только любимые музыкальные произведе­ния и обмениваться этими файлами с друзьями. Генеральный директор Apple Стив Джобс обнаружил, что многие пользова­тели компьютеров Macintosh загружали МРЗ-файлы с сайтов для совместного использования, а потом слушали эту музыку на своих домашних и рабочих компьютерах или записывали ее на CD и слушали через плееры. В то время компьютеры Macintosh не были оснащены ни устройством для записи на CD, ни программами для управления тысячами МРЗ-файлов. Джобс поручил своим инженерам установить на компьютеры дисководы для записывания CD — это устройство стало обя­зательной опцией всех моделей Macintosh. А чтобы получить нужное программное обеспечение, Джобс купил компанию под названием SoundStep, основанную Джеффом Роббином. Всего за несколько месяцев Роббин представил Джобсу пер­вую программу iTunes, и в 2001 году генеральный директор Apple продемонстрировал ее широкой публике во время тор­гового шоу MacWorld Trade Show. Людям сразу пришлись по душе простой и понятный интерфейс и технология, позволяю­щая классифицировать тысячи песен и эффективно управлять этими файлами [36].

Джобс явно почувствовал, что на рынке музыкальных про­дуктов вот-вот произойдет революция. Он решил, что эта ре­волюция не завершится до тех пор, пока не появится новое портативное устройство, которое придет на смену CD-плееру, и поручил Роббину разработать программы для этого устрой­ства. В ноябре 2001 года был выпущен прототип iPod. А чтобы избавить пользователей от неудобств, связанных с покупкой CD, извлечением из них музыкальных файлов и конвертацией их в формат МРЗ, и предоставить им возможность получать качественные МРЗ-файлы через Интернет, Джобс решил от­крыть онлайновый музыкальный магазин.

Однако, чтобы учесть интересы фирм — владельцев музы­кального контента, ему нужна была еще мощная программа, способная обеспечить надежную защиту авторских прав; ему также предстояло убедить эти фирмы продавать свою музыку в онлайновом магазине через iTunes. В те времена музыкаль­ный рынок пребывал в состоянии спада; на нем процветал несанкционированный обмен файлами через пиринговые (т.е. для децентрализованного обмена данными) сайты для загрузки информации с серверов в ПК, такие, например, как Kazaa или Napster. Крупные музыкальные бренды изо всех сил старались найти бизнес-модель, способную защитить их авторские права, и искали способы получения прибыли че­рез онлайновый рынок музыки. Тогда уже существовали двабольших музыкальных сайта, созданные альянсами крупных производителей, в частности: Pressplay Universal и Sony и Music Net AOL Time Warner, Bertelsmann, EMI и Realnetworks, но все эти сайты не были совместимыми и не удовлетворяли потребно­сти пользователей. Музыкальные бренды, торгуя через соб­ственные онлайновые магазины, тоже обеспечивали защитой только небольшое количество пользователей, и им остава­лось лишь беспомощно наблюдать, как сайты для свободного обмена данными разрушали их рынок. В 2002 году BMG уво­лила 1200 сотрудников, Sony — 1000, а EMI — 1800. Они про­сто не могли поступить иначе, ведь их операционная прибыль в то время сократилась с 15% до 59'^:

Когда Джобс вышел на онлайновый рынок музыки, фирмы звукозаписи и производители ПК совершенно не доверяли друг другу. Первые считали, что производители ПК намеренно потворствуют распространению незаконно записанных MP3-файлов с целью увеличения объемов сбыта компьютерной техники. Будучи генеральным директором студии цифровой анимации Pixar, создавшей несколько анимационных филь­мов, ставших настоящими хитами, Джобс отлично понимал потребности и проблемы как владельцев контента, так и про­изводителей аппаратного обеспечения. Он предложил ряду крупных фирм (в том числе Universal, Sony, EMI, BMG и Warner) отказаться от бизнес-модели, основанной на абонементной оплате. Он утверждал, что потребители должны владеть фай­лами, которые они загрузили. Конечно, большинство музы ­ кальных брендов отнеслись к этим идеям настороженно, но Джобсу все же удалось заключить с ними контракт на один год. Предложенная им бизнес-модель позволяла Apple полу­чать 33% от объема сбыта (при цене 99 центов за одну песню), а 66% шли на счета фирм звукозаписи.

Зайдя на iTunes Music Store, онлайновый музыкальный сайт Apple, пользователи могли записывать файлы на CD и обмениваться ими с другими людьми, сохраняя на iPod. Благодаря «софту» ITunes пользователи имели возможность синхронизировать музыкальные файлы между ПК и iPod ав­томатически, просто путем подключения устройства к ком­пьютеру, при этом еще и подзаряжая iPod. Им была пред­ложена функция автоматической классификации песен по разным категориям, а также функция тасовки, позволяющая выбирать и слушать только любимые записи. Уникальный формат музыкальных файлов Apple, ААС, был намного каче­ственнее МРЗ, и пользователи, которые отныне могли по­купать отдельные песни вместо того, чтобы приобретать за 20 долл. целый CD с ненужными им музыкальными произ­ведениями ради пары любимых песен, поддерживали Apple с огромным энтузиазмом. Более того, Apple зашифровала все файлы, в результате чего их можно было проигрывать только на трех компьютерах, имеющих санкционированный доступ. Благодаря такой мере она смогла прекратить несанкциони­рованный обмен файлами через системы, подобные Kazaa. К 2006 году Apple продала через iTunes Music Store более мил­лиарда песен, а к началу 2007 года, через пять лет после по­явления на рынке первой модели iPod, ею было продано 100 млн единиц этого устройства. «IPod стал одним из крупней­ших хитов за все время существования отрасли» [37].

В отличие от Sony, Apple изначально не обладала серьезны­ми знаниями и опытом в секторе аудиопродуктов. Эта компа­ния сумела создать iPod благодаря правильной комбинации своих основных компетенций в сфере разработки компьютер­ных операционных систем и программного обеспечения с но­ваторским подходом к разработке новых продуктов. A Sony к этому времени уже совершила целый ряд серьезных оши­бок, что помешало ей выйти на рынок МРЗ — несмотря на то что эта компания обладала практически всеми необходимы­ми для этого ресурсами и качествами.