Проблемы с цифровыми аудиоплеерами

Но почему же Sony не смогла создать цифровой аудио-плеер - такой как iPod Apple? Надо признать, что она была са­мым подходящим кандидатом на изобретение такого устрой­ства, ведь она уже неоднократно создавала невероятно успеш­ные продукты данного типа: Walkman, CD, DVD и MiniDisc. Более того, компания является владельцем огромных фондов звукозаписей. Посети, ^действительно планировала пред­ложить новый аудиоплеер задолго до того, как Apple вывела на рынок свой iPod, и еще в 1999 году представила на между­народной компьютерной выставке Comdex два новых цифро­вых аудиоплеера. Первый назывался Memory Stick Walkman (Walkman с картой памяти). На этой карте, которая была соб­ственной разработкой Sony, пользователь мог хранить музы­кальные файлы. Второй назывался VAIO Music Clip; это было устройство с электронной музыкальной картотекой мульти-дисковых программ, встроенной в записывающее устрой­ство плеера. Оба аппарата, в отличие от всех существовавших тогда аналоговых аудиоплееров, позволяли сохранять музыкальные файлы и считывать и проигрывать их без каких-либо дисков или магнитных лент. Кроме того, музыку с них мож­но было записывать на компьютер и, наоборот, с компьюте­ра на плеер — яркое проявление цифровой конвергенции.

К сожалению, оба новых цифровых аудиоплеера Sony по­лучили далеко не самые лучшие отзывы как у независимых специалистов, так и в рамках самой компании. А посколь­ку два подразделения Sony - Personal Audio Company и VAIO Company- разрабатывали их совершенно изолированно друг от друга, в результате у компании получилось два устройства, которые были хуже iPod Apple, и уж конечно хуже, чем пле­ер, который получился бы, если бы два эти подразделения при создании упомянутых продуктов объединили свои не­малые знания и опыт. Похожий на iPod продукт под назва­нием Networkman Sony вывела на рынок лишь в 2004 году, только после того как iPod уже завоевал невероятную попу­лярность, а МРЗ-плееры начали выпускаться и продаваться огромными партиями.

Успех Networkman ограничивали и другие факторы. Прежде всего, поскольку Sony владела музыкальным бизне­сом и была гораздо более чувствительна к несанкциониро­ванному копированию и использованию цифровых аудио­файлов, чем Apple, сконструированный ею Networkman не воспринимал формат МРЗ. Этот подход резко отличался от подхода Apple, которая разрешила пользователям загружать файлы с ее онлайнового музыкального сайта iTunes только для дальнейшего проигрывания на iPod, но при этом не за­претила им проигрывать на этом устройстве и их собствен­ные МРЗ-файлы. Вскоре подразделения Sony Personal Audio Company и VAIO Company почти одновременно вывели на ры­нок модели VAIO Pocket и Network Walkman, что еще силь­нее запутало потребителей. Кроме того, Sony не предложила пользователям удобный сайт для скачивания аудиофайлов, такой как iTunes Apple, который отлично работал на персо­нальных компьютерах. Вместо этого она предложила потре­бителям услуги по загрузке музыки с ограниченным выбо­ром, поскольку другие компании отказались выставить свои предложения на ее сайте. Сложный пользовательский ин­терфейс отпугивал пользователей своим мощным «софтом» по защите авторских прав, строго ограничивающим число загрузок файлов [21]. Иными словами, факт владения Sony музыкальным бизнесом привел к созданию не позитивной, а негативной синергии. Компания столкнулась с тем, что Apple и другие совершенно не известные фирмы, например Oliver или Rio, разрушают ее бизнес и активно захватывают рынок цифровых аудиоплееров [22].

Низкая эффективность Sony в процессе разработки новых цифровых аудиоплееров — еще один пример того, к чему при­водит проблема унаследования в совокупности с синдромом «изобретено не здесь». Успех компании с CD был сногсши­бательным, и она свято поверила, что рынок без малейшей заминки примет абсолютно все ее новые предложения. Sony не сомневалась, что ее MiniDisc ожидает грандиозный успех и не проявила ни малейшего интереса к альтернативным про­дуктам, таким как МРЗ-плееры. Даже после того как МРЗ-плееры были выведены на рынок другими фирмами, начали хорошо продаваться и фактически стали отраслевым стан­дартом, Sony не изменила своим правилам. Компания пред­ложила потребителям усовершенствованную версию своего MiniDisc, получившую название High MD и основанную на собственном запатентованном формате Sony ATRAC.

После вывода на японский рынок iPod Apple разве­сила в пригородных поездах страны плакаты, гласящие «Прощай, MD» и, следовательно, прямо указывающие на то, что Apple удалось свести стратегию Sony на нет. Как уже говорилось, по мнению исследователя Кристенсена, старо­жилы электронного бизнеса, как правило, не чувствитель­ны к «подрывным технологическим инновациям», которые на момент их появления зачастую бывают хуже существую­щих технологий. По этой причине предлагающие их компа­нии обычно ищут новых потребителей, а не нацеливаются на уже существующих. Однако по мере того как эффектив­ность и технические показатели «подрывных» новых про­дуктов улучшаются и со временем начинают превосходить старые по показателям эффективности, новые игроки вы­тесняют старожилов-лидеров с рынка.

Следует признать, что, если объяснять замедленную ре­акцию Sony на появление цифровых аудиоплееров исключи­тельно проблемами унаследования, сразу же возникает ряд вопросов, на которые пока никто не дал ответа. Например, почему два подразделения компании предложили два раз­ных продукта, позволив им конкурировать друг с другом?

Почему Sony, владелец огромных фондов музыкального контента, не сумела создать собственные, от начала до кон­ца, продукт и услугу, которые были бы лучше iPod и iTunes Apple? Компания должна была бы найти выход из создав­шейся ситуации, прибегнув к поддержке и сотрудничеству разных секторов, как это удалось сделать Apple, которая благодаря iPod и iTunes сумела решить проблему несанкци­онированного использования аудиофайлов. Но междуна­родная организационная структура Sony помешала тесному сотрудничеству подразделений, а политические разногла­сия среди руководителей отдельных бизнес-единиц только усугубили ситуацию [23].