Ключевые задачи реализации стратегии.

Создание эффективной организации:

1.Кадровое обеспечение

2.Совершенствование

ключевых компетенций

и конкурентных возможностей

3.Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Кадровое обеспечение:

Во-первых, нужен подбор сильной команды менеджеров.

Иногда - достаточно действующей команды менеджеров. Иногда приходится привлекать новые кадры – из самой организации или извне. Во-вторых, нужны набор и поддержка хороших работников во всех подразделениях и на всех уровнях.

Практика по развитию персонала компаний:

1.На работу принимают только специалистов с подходящими навыка-ми, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием.

2.Компании обучают работников по специальным программам и на протяжении всей карьеры.

3.Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.

4.Широко применяется ротация работ — перевод на новые должности, в другие подразделения и в другие регионы.

5.Компании поощряют творческий подход, инновационное мышление, стремление улучшить рабочие процедуры и привычные порядки.

6.Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, чтобы компания стала для сотрудников " родным домом".

7.Желая удержать высококвалифицированных перспективных работников, компании повышают зарплаты, вводят премирование акциями компании и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют.

Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей компании:

Как правило, ключевые компетенции возникают в результате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп, отделов в разных звеньях цепочки ценности. Поэтому руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства (требуется финансирование, под-ключение талантливых сотрудников и контроль со стороны ру-ководства).

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией:

1.Выделить стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценности (выделить функции и процессы, которые обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество).

2.Решить, какие операции выполнять собственными силами, а какие – передать для выполнения партнерами (аутсорсинг второстепенных видов деятельности).

3.Сделать стратегически значимые виды деятельности ключевыми в организационной структуре (изменение ключевых видов деятельности требуют перестройки организационной структуры).

4.Определить уровень централизации: какие властные полномочия оставить за высшим менеджментом, а какие – делегировать менеджерам разных уровней и работникам. В последнее время наметилась тенденция перехода от многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на места.

5.Обеспечить сотрудничество и взаимодействие подразделений для создания и укрепления компетенций и возможностей. Координационные комитеты, межфункциональные комиссии, отношения двойного подчинения, поощрение неформального сотрудничества, по результатам коллективного труда, менеджеры организуют сотрудничество отделов (вплоть до смещения руководите-лей, сопротивляющихся объединению усилий).

6.Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами. Компания должна назначить менеджера (или создать группу) для сотрудничества с внешними субъектами, участвующими в реализации стратегии.

Менеджеры внешних связей выполняют множество функций:

- знакомят нужных людей,

- содействуют налаживанию отношений,

- наблюдают за разработкой и осуществлением планов,

- помогают создавать внутренние организационные процедуры и

системы информирования для установления более тесных

связей с партнерами,

- стимулируют неформальные отношения между представите лями организаций партнеров.

ДИСЦИПЛИНА «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

28. Диверсификация менеджмента: типология и выбор альтернатив

Диверсификация - проникновение компании в другие отрасли. Инвестиции в новые направления деятельности. Большинство авторов используют этот термин исключительно в отношении нового вида бизнеса, включая как новые рынки, так и новые продукты. Другие - имеют в виду инвестиции, осуществляемые в родственную продукцию или рынки, хотя эти виды бизнеса имеют другие бизнес-цели и нуждаются в другой политике в отличие от уже существующих видов деятельности.

Стратегия диверсификации часто рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным недиверсифицированным бизнесом. Если общая стратегия отсутствует, то диверсификация, произошедшая в результате реинвестиций в другие виды бизнеса, с точки зрения владельца фирмы фактически уменьшает, а не повышает общую стоимость компании. Дело в том, что, если инвесторы желают иметь диверсифицированный ивестиционный портфель, подобный тому, который создается отдельно взятой компанией, они могут сделать это, приобретая акции у необходимого числа специализированных компаний. В результате инвесторы взаимодействуют с несколькими командами менеджеров, концентрирующих свои усилия на конкретных стратегиях, в которых находят применение накопленные ими в этой сфере практический опыт и квалификация, и на тех сегментах рынка, где их компании в состоянии получить и удерживать конкурентные преимущества.

Когда организация диверсифицирует свою деятельность, создавая разные направления бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями. Однако, как уже говорилось выше, любой инвестор может легко этого добиться, диверсифицируя свой инвестиционный портфель. И потому в глазах акционеров стратегия диверсификации не имеет какой-либо особенной ценности. Кроме того, отсутствие специализации и часто значительное увеличение корпоративных затрат по управлению вследствие диверсификации компании может существенно уменьшить стоимость акционерного капитала.

Другое критическое замечание в адрес стратегии диверсификации уже высказывалось при обсуждении проблемы множественности уровней стратегического управления в сложном бизнесе. В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом. Поэтому общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут тщательно продуманы.

Неудивительно, что один из основных аргументов в пользу выгод диверсификации был разработан Бостонской консалтинговой группой. Он обращает внимание на возможности, которые получает широкодиверсифицированная компания для перераспределения своих ресурсов в те области, где имеется наибольший потенциал доходности. Другими словами, можно регулировать темпы генерирования денежного потока зрелой " дойной коровы" в соответствии с потребностями развивающихся, но имеющих негативные денежные потоки подразделений организации. Стратегия увеличения позитивных денежных потоков от зрелого бизнеса оправданна, даже если это может отрицательно сказаться на долгосрочных перспективах данного бизнеса. До тех пор пока повышение доходности в результате развития перспективного бизнеса имеет боґльшую ценность для акционеров, чем сокращение доходности, происходящее на этапе зрелого бизнеса вследствие перераспределения ресурсов, общая стоимость компании растет. Этот аргумент основан на предположении, что диверсификация предоставляет компаниям преимущества, которые отсутствуют в узкоспециализированных фирмах, поскольку последние не имеют возможности так же оперативно увеличить свои финансовые и прочие ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся условиям. В случаях, когда рынки капитала являются действительно эффективными, новая специализированная фирма сможет привлечь дополнительные средства, которые ей необходимы для расширения. Доходы от новых инвестиций будут расцениваться как потенциально растущие, и инвесторы не откажутся предоставить имеющиеся у них средства в обмен на перспективу повышения доходов. В то же время диверсифицированный бизнес может перераспределять средства, не используя прямой выход на рынки капитала.