Гибкость как центральный элемент стратегии.

Вообще гибкость для фирм, не случайно сравниваемых с неприметны­ми серыми мышами, – это способ пре­вратить свои слабости в силу. У компа­нии нет мощного высокопроизводитель­ного оборудования? – Прекрасно. Зна­чит, она может в отличии от гигантов выполнять и мелкие заказы. Фирма не накопила специальных познаний в какой-то узкой области биз­неса? – Не беда. Ей проще подстраиваться к изменениям спроса, радикально меняя сферу своей деятельности. Компания не имеет научно-исследовательских заделов? – Это только практично. При ограниченных средствах опасно связывать себя финансированием новой технической идеи, которая вполне может не оправдаться.

Два условия следует, однако, соблюсти для достижения спеха. Во-первых, гибкость должна быть осознанной и очень агрессивно проводимой политикой. Недостаток капитала, от­сутствие высоких технологий и особых неповторимых продук­тов в производственной программе глава фирмы-коммутанта должен компенсировать предпринимательской хваткой. Не за­будем, что предпринимательская способность – один из основ­ных факторов производства. А в расчете на единицу продук­ции или оборота наиболее щедро наделены им именно мелкие фирмы. Следовательно, именно опираясь на преиму­щество в этой сфере коммутант может добиться высокой кон­курентоспособности.

Не случайно, знаменитый американский бизнес-кон­сультант Джей Конрад Левинсон считает, что малым фирмам следует исповедовать идеологию «партизанского маркетинга». Суть ее в том, что малое предприятие должно осознать себя окруженным более мощными врагами-конкурентами. Но победа над ними возможна, т.к. большинство «врагов» лениво, консервативно и не владеет всем арсеналом маркетинга. Средством же должны служить резкие точечные удары, значе­ние которых неповоротливые конкуренты недооценивают, счи­тая из не заслуживающими внимания мелочами.

Реальный пример

Приемы малозатратного «партизанского» маркетинга (из 100 советов Дж. К. Левинсона).

3. Цвет. Выберите фирменный цвет и используйте его как можно чаще – в оформлении помещений, на ва­ших бумагах, на маркировке товара – так вас лучше запомнят.

15. Внутренняя реклама. Размещайте ее во всех своих помещениях. Она будет работать как бесплатный агент по продаже.

17. Часы работы. Попробуйте изменить режим ра­боты своей фирмы так, чтобы быть открытыми тогда, когда ваши конкуренты не работают.

28. Недовольный клиент. Обдумайте заранее, как вы будете себя вести, если клиент остался недоволен вашим товаром (услугой). Помните, что, если вы ре­шите его проблему, то из недовольного он легко пре­вратится в ПОСТОЯННОГО клиента. Ведь вы помогли
лично ему.

29. Местное окружение. Чем лучше у вас отноше­ния с соседями – жителями и предприятиями – тем вы­ше ваши прибыли. Здесь нужен не столько кошелек, сколько время и крепкие ноги.

30. Кооперация. Сотрудничайте с другими пред­приятиями. Разложите в своем торговом зале или офисе их рекламу, если они разложат вашу.

33. Репринты. Если о вас написали в газете, сде­лайте ксерокопии статьи и раздавайте их как рекламу. Статьи бывают редко и быстро забываются. Раздавая копии, вы заставите их работать долго.

98. Список клиентов. Вы должны помнить, что прошлые клиенты одновременно являются потенциаль­ными клиентами и стараться учитывать своих клиентов со дня открытия фирмы.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Обсудите, чем приведенные рекомендации по­лезны именно для мелкой фирмы-коммутанта.

2. Могут ли какие-то из этих советов быть полезны для фирм, избравших иную стратегию?

Если агрессивность маркетинга нужна малой фирме на Западе, то в России она просто обязательна. Вялое ведение бизнеса на столь сложном рынке просто невозможно. В этом уже убедились многие малые и средние западные фирмы, посыпавшие сюда второсортных менеджеров. Низкая динамика продаж, убытки и постоянные жалобы на русскую неустроен­ность стали их уделом. Напротив, для активно действовавших западных коммутантов русский рынок стал важнейшей и ред­чайшей точкой сверхбыстрого роста.

Сейчас тот же процесс охватывает предприятия, став­шие частными в ходе малой приватизации. Еще недавно быв­шие почти одинаковыми магазины, ателье и т.п. начинают резко делиться на преуспевающие и еле поддерживающие свое существование. И главный фактор этой дифференциа­ции – активность или пассивность их менеджеров, т.е. их способность или неспособность придать фирме гибкость.

Второе условие успешности коммутантной стратегии состоит в том, что придерживающаяся ее фирма должна оста­ваться небольшой по размерам. Об этом мы поговорим в сле­дующем параграфе.