Преимущества малого коллектива.

Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над нововведением радикального хар­актера, чтобы обеспечить успех про­екта. Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца), вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это де­лает малую фирму-эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества.

Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характером первопроходца – другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли в крупной фирме ко­го-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ оче­виден – по приказу открытия не делают.

Далее в компании-патиенте или виоленте первопро­ходцу труднее выдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он там появится. Это в пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники (ска­жем, те, кто верит в упоминавшееся дирижаблестроение). А среди исследователей, работающих в крупной фирме, энтузи­аст, наверняка, наткнется на сильных критиков (в конце кон­цов тамошних исследователей подбирали не только среди сторонников «безумной идеи»). Поэтому оптимальная форма коллектива, работающего над прорывной инновацией – группа с сильным лидером – преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах.

Сильное сопротивление большинства слишком ради­кальной идее рождает проблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть ее защитником. И опять это условие автоматически выполняется у эксплерента, т.к. глава фирмы-ласточки и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такого покровителя может и не найтись. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречать необычную идею в штыки.

Многоплановость мотивации

Потенциальные результаты радикального нововведения: созда­ние принципиально нового про­дукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление ры­ночных позиций, – желательны для любой компании.

Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэконо­мическое мотивы. Создание первого автомобиля, вертолета, радиоприемника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху. Можно ли ожидать того же от служащих фирмы, в основном занятой другим делом?

Во-вторых для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф. Но будут ли люди с устойчивым положением так рисковать из-за него, и так стремится к его достижению, как человек, для которого успех – единственный способ не стать неудачником? Подведем некоторые итоги.