Труднодоступность ниши для крупных конкурентов.

Действительно, давая опреде­ление рыночной конкуренции (см. гла­ву 1), мы специально обращали вни­мание на то, что она ведется компа­ниями на доступных им сегментах рынка. Дифференциация продукта уже сама по себе делает рыночный сегмент труднодоступным для конкур­ентов. При этом вторжение на него тем сложнее, чем больше своеобразие продукта. Так, нелегко скопировать неповтори­мый вкус знаменитого ликера или, скажем, «вдруг» начать про­изводить уже упоминавшиеся ручные сканирующие лазеры.

Дополнительную защиту создает узость сегмента рынка, контролируемого патиентом. Во-первых, она снижает его привлекательность для конкурентов. Стоит ли крупной фирме-виоленту затрачивать огромные усилия, стремясь не хуже патиента научиться удовлетворять специальные потреб­ности клиентов, если даже в случае успеха объем продаж бу­дет невелик?

Так, датская «Бюль энд Кир» контролирует 85 % европей­ского рынка аппаратов для измерения глазного давления. Ее позиции на этом сегменте многократно превосходят присутст­вие там ближайшего конкурента – японского электронного гиган­та «Тошиба». Почему «Тошиба» с ее мощнейшими исследова­тельскими лабораториями и совершеннейшими технологиями (известно, в частности, что «Тошиба» – мировой лидер в произ­водстве так называемых ноутбуков – портативных персональ­ных компьютеров) не может вытеснить с рынка мелкую фирму? Одной из составных частей ответа на этот вопрос, бесспорно, является узость рыночного сегмента. Весь миро­вой рынок аппаратов для измерения глазного давления оце­нивается всего в 5 млн.д. Для продающей свои изделия на де­сятки миллиардов «Тошибы» он даже не второстепенен по зна­чению, а вообще пренебрежительно мал. Схватка с «Бюль энд Кир», которая наверняка окажет ожесточенное сопротивление, т.к. для нее речь пойдет о жизни и смерти, с точки зрения «То­шибы» вряд ли окупит себя, даже если будет в итоге выигр­ана. «Хитрая лиса» выбрала такую нишу, что враги сами не за­хотят в нее вторгаться!

Во-вторых, узкая специализация ограждает патиента от более мощных конкурентов еще и в силу того, что на таком рынке обесцениваются преимущества крупного производства. Здесь помогают не стандарт и серийность производства, а ин­дивидуальный подход – иначе, зачем клиенту вообще брать дорогой специфический товар? Требования к качеству также обычно существенно выше, чем на массовом рынке. Крепче и устойчивей связи потребителя и производителя, поскольку круг и тех, и других очень ограничен.

Словом, крупная фирма не может завоевать рынок па­тиента «попутно», т.е. использовав свои обычные производст­венные мощности, запас уже отработанных конструкций, мас­совую рекламно-сбытовую сеть. Все придется создавать зано­во с большой затратой сил и средств,... и с неизвестным ре­зультатом вторжения. Ведь подразделения крупной корпора­ции, копирующие деятельность патиента, не обязательно ока­жутся лучше оригинала. К тому же на стороне патиента масса преимуществ: накопленный опыт, репутация марки и т.п. Средние специализированные компании не раз наказывали самых мощных соперников за попытку состязаться с ними в их коронной сфере деятельности.

Реальный пример

Гигант «ИБМ» уходит с рынка суперкомпьютеров.

Одно из самых обидных поражений, которые выпа­ли в последние годы на долю «ИБМ» (компьютерной фирмы № 1 мира), она потерпела в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой «Крей рисерч".

Суперкомпьютеры делаются штучно – во всем мире их установлено всего несколько десятков, а использу­ются, в основном, военными, метеорологами и авиакон­структорами. Зато стоить каждая машина может десят­ки миллионов долларов. А прибыльность производства суперкомпьютеров настолько велика, что изготовители других типов ЭВМ могут ей только завидовать.

Однако и издержки их производства огромны. Разработка самых мощных из создаваемых человеком вычислительных машин, требует больших затрат и луч­ших кадров. По престижным соображениям «ИБМ» дол­го не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильней­шие инженеры компании, конечно, работали над более массовой продукцией – большими компьютерами (мейнфреймз), рабочими станциями и персональными компь­ютерами, от успехов в выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла и пора жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на мейнфреймз и ценовой войны на рынке персональных компьютеров «ИБМ» впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

В 1993 г. «ИБМ» после десятилетий соревнования с «Крей» ушла с рынка, прекратив финансировать разра­ботку нового поколения «числогрызов» (сленговое обо­значение супер-ЭВМ). А уже 1994 г. принес сенсацию – суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов, разумеется, получила «Крей» – «хит­рая лиса», победившая гиганта.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Каких типов стратегии придерживаются «ИБМ» и «Крей»? Для кого из них обслуживание рынка суперкомпьютеров соответствует, а для кого противоречит общей стратегии?

2. Какую роль сыграла а) дифференциация про­дукта и б) узость рыночного сегмента в победе «Крей»?

И все же прямые схватку специализированных фирм и крупнейших компаний скорее исключения, чем правило. Рынок товаров, производимых патиентом, слишком узок, чтобы прив­лекать гиганта. А масштабы производства последнего слиш­ком велики, чтобы небольшая специализированная фирма ри­скнула соревноваться с ним в изготовлении массовых продук­тов. Конкуренция приобретает потенциальную форму, напоми­нает вооруженное перемирие: вспышка активной борьбы про­исходит лишь в случае вторжения одной из сторон в чужую область.