Преимущество первого хода.

«Преимущество первого хода» – такое (ныне общепризнанное) объяс­нение феномену поразительной ста­бильности ведущих корпораций пред­ложил А. Чендлер. Этот термин заимствован из математиче­ской теории игр и означает преимущество, которое получает перед другими участниками игрок, первый занявший стратеги­чески выгодную позицию. В целом ряде игр (например, в 64-клеточных «русских» шашках) в силу этого преимущества при правильном поведении неизбежно побеждает тот, кто делает первый ход.

В самом деле, в момент появления в отрасли первого гиганта-виолента рынок соответствующего товара претерпе­вает необратимое превращение. То, что удалось ему, нельзя повторить или механически скопировать.

Действительно, лидер находит рынок готовым принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так было, когда потре­битель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт – достаточно отработанная конструкция автомо­биля; была технология – конвейер (впрочем, еще не приме­нявшийся в данной отрасли); существовал потенциальный по­требитель – средний класс общества был уже достаточно ве­лик, чтобы предъявить массовый спрос на такую сравни­тельно дорогую вещь как автомобиль. И «Форд» заполнил этот рынок своими машинами.

Полвека спустя компаниям и банкам понадобился мощ­ный конторский вычислительный комплекс. И «ИБМ» отреагир­овал на это выпуском коммерческого компьютера. Примерно в это же время лихорадочный темп жизни заставил многих лю­дей заменить прежний степенный обед «перекусом» на бегу. И «Макдональдс» создал индустрию «фаст фуд» – быстрого пита­ния.

Во всех этих случаях лидеры сделали огромные капита­ловложения. Они не могли поступить иначе. Как было показа­но выше, стандартное производство требует больших размеров. Тем самым на пути возможных последователей была создана внушительная преграда. Чтобы сравняться с лидером по эффективности, они должны организовать столь же круп­ное производство, развернуть не менее густую бытовую сеть и т.д.

Но емкость рынка ограничена и уже занята продукцией лидера. Следовательно, после разорительных затрат на инве­стиции, претендент не сможет пожать их плоды, а напротив, столкнется с проблемой сбыта.

Обстоятельства вынуждают его к лобовой атаке на ли­дера. Но шансы на успех невелики, т.к. в конфликте лучшая исходная позиция, бесспорно, у лидера. Ведь тот:

1. накопил большой технологический опыт;

2. имеет опыт обслуживания рынка;

3. завоевал добрую репутацию у потребителей;

4. аккумулировал финансовые ресурсы.

Как удачно описал эту ситуацию М. Портер, «кардиналь­ное правило наступательной стратегии состоит в том, что ли­дера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его стратегию, как велики бы ни были ресурсы и выдержка претендента. «Встроенные» преимущества позиции лидера обычно позволя­ют ему справиться с подобным вызовом и велика вероят­ность, что он мощно контратакует. Начавшаяся схватка почти наверняка быстрее вызовет истощение ресурсов претендента, чем лидера».

Реальный пример.

«Дженерал моторз» обороняется от конкурентов.

Годами, а то и десятилетиями молодая агрессивная фирма может, казалось бы, успешно атаковать позиции лидера и все же не добиться решающей победы. Один из наиболее разительных примеров такого развития со­бытий дает вторжение японских компаний на автомо­бильный рынок США. Америка – родина массового ав­томобиля. С 20-х по 60-е годы ее ведущие фирмы не знали равных себе иностранных конкурентов. И, как часто бывает в таких случаях, снизили до минимума за­пас конкурентоспособности своей продукции.

Как только в Японии появились мощные автокон­церны, они не замедлили воспользоваться этой слабо­стью и вторглись на рынок США. С тех пор уже более 30 лет меньшие по размерам, но значительно более эф­фективно действующие японские производители опира­ясь на преимущество своих машин практически по всем параметрам (техническое совершенство автомобилей – качество – цены), теснят американских конкурентов... и не могут вытеснить.

Положение ведущих концернов США остается дос­таточно прочным. «Дженерал моторз», например, до сих пор является крупнейшей автомобильной компани­ей мира. А 1994 год стал триумфом американского ав­томобилестроения: впервые с конца 80-х гг. выпуск машин в США превзошел японский. К тому же «боль­шая тройка» автофирм США встретила середину 90-ых годов в хорошей форме, тогда как японские фирмы переживают один из самых глубоких в своей истории кризисов.

Наиболее примечательно в описанной ситуации, то, что оборонительная стратегия «Дженерал моторз» от­нюдь не была идеальной. В вину американскому кон­церну можно поставить длинный список грехов, вклю­чающий такие серьезные, как ошибочные капиталовло­жения в размерах 60 млрд. долл. в 80-ые годы, неумение наладить работу коллектива, неспособность сократить самые высокие в автомобилестроении США издержки и т.д.

И несмотря на все эти ошибки автомобильный гигант выстоял, остался прибыльным и, как показала сер­едина 90-ых годов, способным переходить в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных фирм-доминантов.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Какие слагаемые конкурентоспособности дейст­вуют в пользу «Дженерал моторз», а какие в поль­зу японских фирм?

2. Почему другой американский автогигант «Крайслер» (№ 5 в отрасли) значительно хуже пер­енес японскую атаку и не раз оказывался на грани банкротства?