Методы формирования команд.

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений;

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

32. Барьеры затрудняющие создание управленческой команды. По статье Пригожина А. «Когда командообразование не нужно».

Когда командообразование не нужно? Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос — зачем оно нужно? Командообразование — долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит стихийно, без всякой методической помощи. Управленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способностей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна. По нашему опыту, бывает три разновидности номинальных управленческих команд:

· Военные: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

· Конгломеративные: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения.

· Принудительные: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно?

1. страх руководителя перед феноменом совладения информацией, который неизбежно возникает в командной работе.

2.опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды.

3. большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действительно не нужно конкретным руководителям:

· качества лидера в своей совокупности достаточны для успешного функционирования;

· по соображениям конфиденциальности;

· несовместимость личной культуры руководителя с командной работой;

· природная интровертность руководителя.

Отсутствие может быть компенсировано следующими факторами:

· глубокой и грамотной технологизацией работы;

· качественно выстроенными бизнес-процессами;

· высокой заинтересованностью большинства работников в достижении конечных целей.

Патологии командообразования:

«Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

· «Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.

· «Один на поле, все остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

· «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов.

· «Хор солистов»: сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе.

· «Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

· «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

· «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

· «Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее».

· «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.