Ситуационная теория лидерства Хейерси и Блэнчарда.

Стили лидерства:

Директивный стиль, или Лидерство путем приказа — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

Наставнический стиль, или Лидерство путем продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Поддерживающий стиль, или Лидерство путем участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Делегирующий стиль, или Лидерство путем делегирования — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Типы сотрудников:

«Неспособен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован.

«Неспособен, но настроен». Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, «новичок-энтузиаст».

«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.

Согласно модели ситуационного лидерства лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Сотрудник уровня Р 1 («неспособен и не настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1).

Сотрудник уровня Р 2 («неспособен, но настроен») нуждается и в директивах руководителя и в его поддержке — лидер использует наставнический стиль (С 2).

Сотрудник уровня Р 3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).

Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).

22. Характеристика игр иллюстрирующих идею «творчества вместо стереотипных действий».

Творчество характеризуется нестандартным подходом к характеру деятельности. Используемые в контексте творческой деятельности методики, правила, технологии часто отличаются от привычных.

Творческий подход в команде всегда более эффективен, результативен, рационалистичен, экономичен, чем деятельность по принятым правилам.

Правда, при одном условии — творческие действия должны быть направлены на достижение общего результата.

Для того чтобы знать, какое задание поручать команде и прогнозировать результат его выполнения, важно знать, носителями каких форм творчества являются члены команды.

Чаще всего в контексте работы команды, ее члены проявляют три формы творчества (креативности):

1.энтузиазм;

2.рационализаторство;

3.изобретательство.

1. «Энтузиазм». Использование в работе обычных методов, но с необычной самоотдачей, душевной теплотой, неформальным подходом. За счет такой нестандартности заметно повышаются авторитет, влияние и, как следствие, качество и надежность результата, на получение которого направлена деятельность. Для такого подхода характерно ненормированное привлечение собственных ресурсов: эмоциональных, духовных, моральных, физических, материальных. Для того чтобы выполнить задание, человек может пожертвовать собственными деньгами, не спать, не есть, «разбиться, но сделать». Человек «болеет за дело» и делает все возможное и невозможное для того, чтобы оно «двигалось».

2. «Рационализаторство». Совершенствование и рационализация отдельных элементов используемых методик (правил, механизмов, технологий и т. п.).

3. «Изобретательство». Предложение принципиально новых приемов, способов, методов, правил, форм организации, форм взаимодействия (учета, контроля) и т. п. Естественно, что новое предложение должно очевидным (для основного состава команды) образом превосходить по конечному результату привычно действующий механизм (методику, технологию, порядок и т. п.).

Важно, чтобы в команде органично сочетались все три формы творчества: и «энтузиазм», и «рационализаторство», и «изобретательство». Для эффективной работы команды достаточно одного-двух «изобретателей» и примерно равного соотношения «энтузиастов» и «рационализаторов».

Способности к «рационализаторству» легко тренируются с помощью специальных игр, используемых в тренингах креативности. Таким образом, команду «энтузиастов» можно обогатить «рационализаторскими» чертами. «Изобретательский» же подход предполагает особый склад ума, также как «энтузиазм» требует наличия определенных личностных качеств (альтруизм, самоотверженность, преданность и пр.) и высокой мотивации.

В групповых играх и упражнениях, направленных на развитие творчества в командной деятельности, мы будем обращать внимание на три ключевых момента:

□ диагностика форм творчества (креативности): («энтузиазм», «рационализаторство», «изобретательство» или их различные комбинации); понимание форм творчества позволит правильно распределять нагрузку между членами команды и прогнозировать качество результата совместной деятельности;

□ тренинг креативности: развитие творческих возможностей членов команды;

□ результативность творческого процесса: творческие версии членов команды должны существовать не сами по себе, а быть ориентированными на наиболее эффективный путь достижения конечного результата.

23. Технологические аспекты проведения «веревочного курса» по комадообразованию.

Веревочный курс — активный тренинг, длительностью от одного до четырех дней, направленный на улучшение навыков командного взаимодействия, командообразование. В качестве снаряжения для проведения веревочного курса часто используется альпинистское снаряжение (веревки, карабины, страховочные системы), что и дало название программе. Используется как один из элементов тренингов личностного роста.

В процессе выполнения курса создается атмосфера творческого поиска, прорабатываются возможности принятия нестандартных решений, повышается взаимопомощь и поддержка в коллективе. На примере довольно сложных упражнений группа учится решать общую задачу, вырабатывать тактику и стратегию ее решения. Анализ каждого упражнения дает людям возможность понять, как было выполнено задание, принято решение, кто занял активную позицию и как это повлияло на результат. Анализируется и то, что можно сделать иначе и лучше в следующий раз, как преодолеть трудности в жизни более эффективным способом. Главные цели веревочного курса — командная работа и лидерство. Также он даёт: выработку стратегии группой; творческий подход; самовыражение; результативное лидерство; уверенность в себе; решение проблем; преодоление себя.

Веревочный курс может проводиться как на открытом воздухе на специально оборудованных для этого местах, так и в спортивном зале. Упражнения направлены на приобретение участниками опыта работы в команде, построении эффективных коммуникации, навыков быстрого принятия решений в нестандартных ситуациях, на укрепление доверия к людям. Упражнения условно можно разделить на низкие (проводятся на высоте до 2 метров) и высокие (от двух до 15 метров). Все упражнения проводятся со страховкой. На низких упражнениях страховку участников обеспечивает инструктор либо команда участников. На высоких упражнениях используется специальное снаряжение.

Обычно веревочный курс начинается с разминки, далее в зависимости от количества участников происходит разделение на команды (либо же формируется единственная команда). После этого группы количеством участников от 8 до 16 человек выполняют ряд низких упражнения, задача которых состоит в формировании навыков работы в команде, а также высоких упражнений, которые способствуют личностному росту участников. В финале обычно выполняется заключительное упражнение, например, упражнение «стена».

Упражнения-разминки.

Разминки — это короткие упражнения или групповые задачи, проводимые для активизации группы в начале или середине тренинга (после перерывов или в качестве номеров-связок). Основное назначение разминок — разогрев. Поэтому большинство разминок связаны с физической активностью.

Отдельный большой класс процедур начала тренинга составляют процессы, направленные на формирование и развитие доверия в группе. Ключевым упражнением на доверие является «Trust fall» или «Доверяющее падение».

«Низкие» упражнения.

«Низкие» упражнения представляют собой ясно сформулированную задачу на преодоление препятствий, которую предлагается решить группе. Обычно задание формулируется следующим образом: между пунктами А и Б располагается некоторое препятствие, участники находятся в пункте А, им необходимо попасть в пункт Б. Выполнение «Низких» упражнений позволяет группе пережить сильный опыт в связи со следующими основными темами: лидерства, персональной и групповой ответственности, доверия, уровня притязаний, честности, эмоциональных отношений в группе, эффективности и скоординированности совместных действий в новых условиях, предпочтению планирования или реализации, выбору очевидных или неочевидных путей решения, ценностям командной работы и др.

Упражнения со страховкой («Высокие» упражнения).

Их отличительная особенность заключается в том, что они проходят на высоте 6-15 метров и выполняются со специальной страховкой, которую обеспечивает тренер (инструктор), на участников при этом надевают специальные альпинистские системы. Обычно на площадке тренинга подготовлены к проведению одно или два высоких упражнения.

Падение на доверие — падение на руки всех членов команды спиной вперёд.

Прыжок с высоты. Существуют варианты: прыжок вперёд на трапецию и падение спиной вперёд.

Растяжки — парное упражнение, в котором участники проходят по подвешенным на небольшой высоте расходящимся тросам, упираясь друг на друга вытянутыми руками.

Болото — команда переправляется из одного пункта в другой, используя несколько перевалочных пунктов (несколько брёвен малого размера) и две длинные узкие жерди для перехода.

Переправа — команда переправляется из одного пункта в другой, используя один промежуточный перевалочный пункт (несколько узких коротких брёвен) и две широкие доски.

Зигзаги — команда переправляется по нескольким узким доскам, сложенным зигзагообразно, из одного пункта в другой, не коснувшись земли. Иногда вводятся роли: однорукий (участник не может пользоваться одной рукой), слепой (участник проходит упражнение с закрытыми глазами при помощи других участников), немой (участник не может говорить во время упражнения)

Стена — команда должна переправиться через высокую стену (обычно 4 метра 20 сантиметров — это удвоенная высота человека среднего роста с вытянутыми вверх руками), не используя никаких подручных средств. В данном упражнении обычно снимается деление на команды.

Минное поле — участники делятся на пары, одному из пары завязывают глаза и выпускают на поле с препятствиями, которое с помощью команд другого члена пары «слепому» участнику предстоит преодолеть.

24. Характеристика игр иллюстрирующих идею «работы на общий результат вместо индивидуализма».

Работа на общий результат связана с пониманием собственной зоны ответственности и доли участия в общем деле. Однако это не означает, что когда результат достигнут, происходит сбор «дивидендов». Ожидаемый «дивиденд» в данном случае — ощущение общего успеха. Успех команды связан с взаимодействием, которое всегда направлено на совместную или общую цель. Интересное наблюдение делает А. Андреев:

«...Простейший инструмент для изучения взаимодействия —это двуручная пила. Двое держатся за рукоятки и пилят бревно. Задача — напилить как можно больше чурбаков. При этом подспудной стоит задача сделать это наилегчайшим способом, потому что " как можно больше" предполагает некий запас силы: пилить, пока силы не кончатся. Значит, пилить надо как можно легче и производительнее — это становится главной задачей взаимодействия.

Получается, что вопрос о взаимодействии при пилке, как и любом другом взаимодействии, — это вопрос о самом рачительном использовании совместной силы».

Таким образом, основным условием работы на общий результат является понимание членами команды существа взаимодействия и умелое использование общей силы.

Чрезвычайно важно, чтобы члены команды были едины в понимании подхода к решению общего задания группы, в противном случае общая сила команды не образуется.

Тренировка способности работать на общий результат содержит два этапа.

Первый этап. Формирование навыка единства понимания подхода к решению задания всеми членами команды. Для этого важно прийти к согласию в понимании существа проблемы, найти возможные пути решения вопроса и определиться с конкретным путем выполнения задания. Все это связано с формированием навыков ситуационного анализа.

Второй этап. Тренировка умения совместно, слаженно и согласованно достигать результата, это этап тренировки умения согласованно и разумно расходовать общую силу команды.

Чтобы согласованно достичь результата, необходимо:

1. Услышать и понять задачу.

2. Оперативно распределить функции между членами команды (кто руководит, кто в чем помогает).

3. Каждому подготовить свой участок работ.

4. Совершить общие действия.

В обсуждении игр, направленных на тренировку способности команды достигать общего результата, важно обратить внимание на следующие вопросы:

1. Каковы впечатления от игры?

2. Что необходимо для согласованного достижения общего результата?

3. Что мешает достижению общего результата?

4. Как команда может противостоять тому, что мешает достижению общего результата?