Организационный контекст командной деятельности.

Пути командообразования:

1. Естественный.

2. Специально-организованный (целенаправленный).

Естественный путь – каждая группа в своем развитии проходит определенные стадии. Авторы выделяют 4 стадии:

- формирование (ориентация)

- разочарование (штормирование)

- интеграция

- производство.

Кэнон Бланшет: стиль руководства (лидерства)

Специально-организованный (целенаправленный) путь:

1. Функционально-ролевой подход. М. Белбин: команда эффективна только когда в ней существует баланс 8 ролей:

- председатель (общее руководство команды «папа» или «мама»)

- новичок со свежим взглядом (генератор идей, креативщик, высокий интеллект, творческие способности)

- советник или судья (критикует креативщика)

- душа (урегулирование конфликтов)

- разведчик ресурсов (снабженец)

- мотиватор (придает огонь команде, тянет всех в работу)

- практик-организатор

- доводчик (следит за сроками выполнения)

- специалист (в своей области).

2. Межличностный подход (Бир): научить людей следующему: умение слушать, умение выражать свои намерения на языке чувств техника я-высказывания, тренинги), умение позитивно относится друг к другу.

3. Целеполагающий подход (Бир): объектом внимания третьего подхода к построению команды также является формирование среди членов команды общего для всех понимания. Но только на этот раз акцент ставится на общей позиции, которую занимают члены команды по отношению к тому, что они делают, и на ценностях, которые они принимают.

4.Подход формирования команды на основании психологической совместимости.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

10.Специфика подготовки к тренингу командообразования. По статье Ивановой А. «Тренинг по командообразованию: всегда ли он нужен и как к нему готовиться».

До начала подготовки тренинга нужно ответить на следующие вопросы:

1.Какие проблемы производительности мы надеемся разрешить с помощью построения команды? Мы должны быть уверены, что тренинг принесет реальные улучшения.

2.Будет ли тренинг направлен на решение внутрикомандных или межкомандных проблем? Внутрикомандный тренинг нацелен на решение таких проблем, как: ◦ Принятие решений: как принимаются решения в команде, кто их принимает, и какие возможности существует для всех членов?

◦ Ясность ролей: кто за что отвечает, и насколько полно принимается вклад каждого члена команды?

◦ Общение лидера с членами команды: получают ли сотрудники достаточно внимания руководителя для того, чтобы выполнять работу качественно?

В межкомандном тренинге решаются проблемы межгруппового взаимодействия.

3.Работают ли члены команды в постоянных или временных коллективах? 4.Существует ли различие в уровнях власти среди членов команды? Если внутри команды существует несколько уровней подчинения, то фасилитатору необходимо работать над сглаживанием различий, возникающих вследствие неравенства во властной структуре команды.

5.Каков уровень совместного опыта команды - она вновь образована или существует давно?

◦ Вновь образованные команды: Поскольку история совместной работы коротка, нужно использовать структурированные командные игры для развития командного раппорта и навыков управления.

◦ Сложившиеся команды: здесь требуются скорее методы " обновления", " косметического" или " капитального" " ремонта" неэффективных способов взаимодействия. Основной упор тренер может сделать на поиск новых решений рабочих проблем и способов принятия решений в команде.

6.Какова роль тренера-фасилитатора? Какова степень его руководства процессом? В зависимости от потребностей конкретной команды, тренинг по командообразованию попадает в две категории: программа, ведомая фасилитатором, и программа, ведомая участниками при наставничестве (коучинге)со стороны фасилитатора. Лидер и члены команды ведут каждую фазу тренинга почти самостоятельно.

Подход с ведущей ролью фасилитатора показан при следующих обстоятельствах:

◦ У команды ограниченная продолжительность жизни. В этом случае члены команды нуждаются в быстром включении в работу. Размеренный процесс здесь никак не подходит.

◦ Существует опасность распада. Нужна помощь, чтобы " залатать дыры" внутрикомандной коммуникации.

◦ Команда столкнулась с большими трудностями в работе, которые, не будучи исправленными, грозят распространением негативных последствий на всю организацию.

◦ Велика вероятность взрыва тлеющего конфликта между членами команды. Тренеру придется поупражнять свои навыки разрешения конфликтов.