Unternehmenskultur

Kultur bezeichnet in der Anthropologie die besonderen, historisch gewachsenen und zu einer komplexen Einheit geformten Merkmale einer Volksgruppe. Diese Merkmale sind vor allem bestimmte Wert- und Denkmuster sowie Symbole. Gleiches gilt fü r Unternehmen, wenn sie eigene, unverwechselbare Vorstellungs-und Orientierungsmuster schaffen, die das Verhalten der Mitglieder und der betrieblichen Funktionen prä gen.

Im Begriff der Unternehmenskultur kommt zum Ausdruck, daß Unternehmen eigenstä ndige Normen und Werte entwickeln kö nnen, durch welche sie sich voneinander, aber auch von der Kultur der Gesamtgesellschaft abheben.

Die Bildung einer Unternehmenskultur beginnt mit dem Tag seiner Grü ndung. Der oder die Grü nder bringen ihre kulturellen Vorstellungen, verbunden mit einer unternehmerischen Vision, in das Unternehmen ein. Die Kultur ist somit ein unmittelbares Produkt des bei der Grü ndung vorherrschenden Zeitgeistes und einer Persö nlichkeit, die als Leitbild fü r das Verhalten der Mitarbeiter dient. Doch das Charisma eines Grü nders hä lt nicht ü ber mehrere Generationen vor. Auch Legenden und Symbole verlieren einmal ihre zü ndende Kraft. Folglich entsteht das Problem, das Charisma des Grü nders und die Kultur zu institutionalisieren, eine entpersonalisierte Unternehmenskultur zu schaffen. Ausgangspunkt dafü r sind Regeln, die die Unternehmenskultur definieren und fortschreiben.

Die Unternehmenskultur wird weiterentwickelt aus der gemeinsamen Bewä ltigung von Problemen auf der Basis von Wertsystemen.

Die Pflege der Unternehmenskultur besteht darin, die Annahmen, Interpretationsmuster und Wertvorstellungen lebendig zu halten, auszubauen und an neue Mitarbeiter weiterzugeben. Dies geschieht in hohem Umfang in Form von Symbolen und Zeichen. Als Ü berbringer von Wertvorstellungen dienen z. B. Geschichten und Legenden ü ber das Unternehmen oder bekannte Firmenleiter. In diesen Legenden stecken oft Hinweise auf traditionelle Handlungsmuster des Unternehmens.

Das Management muß beim Aufbau und bei der Verä nderung der Unternehmenskultur verschiedene Vor- und Nachteile bedenken. Unternehmenskultur umfaß t dabei drei ursprü ngliche Funktionen: die Koordinations-, die Integrations- und die Motivationsfunktion.

Koordinationsbedarf entsteht vor allem durch Spezialisierung und Arbeitsteilung. Neben formalen Organisationsstrukturen (z. B. Koordination durch Plä ne und Anweisungen) kann auch die Unternehmenskultur Koordinationsdienste leisten. Der Grundkonsens und die Idendifikation mit einheitlichen Grundprinzipien einer Unternehmung verringern den Bedarf an formalen Regelungen.

Die Integrationsfunktion bezieht sich auf das Verhä ltnis von einzelnen Personen oder Gruppen zum Gesamtunternehmen. Die in einzelnen Abteilungen zusammengeschlossenen Mitarbeiter entwickeln teilweise eigenstä ndige, von denen der Gesamtorganisation abweichende Wertsysteme. Diese abteilungseigenen Wertvorstellungen kö nnen auf Dauer die Unternehmung schä digen. Bildet ein Unternehmen jedoch eine starke Unternehmenskultur aus, kann sie individuelle Interessen von Personen und Gruppen in den Hintergrund drü cken.

Eine stark ausgeprä gte Unternehmenskultur fordert in der Regel die Motivation. Sie erfü llt Bedü rfhisse der Mitarbeiter und vermittelt Sinnzusammenhä nge, die durch zunehmende Arbeitsteilung fü r die Mitarbeiter vielfach nicht mehr erkennbar sind. Eine lebendige Unternehmenskultur ist ein effizientes Instrument, das das traditionelle Fü hrungsinstrumentarium unterstü tzt und ergä nzt.

Gewinn

Unter Gewinn versteht man die Differenz zwischen Umsatz (Verkaufsmenge x Preis) und Kosten bzw. zwischen Aufwand und Ertrag.

Gewinn zu erwirtschaften ist das grundlegende Ziel aller wirtschaftlichen Betriebe. In der Marktwirtschaft ist der Gewinn die Antriebsfeder wirt­schaftlichen Handelns. Die Produktionsentscheidungen orientieren sich daran, einen mö glichst groß en Gewinn oder eine mö glichst groß e Rentabilitä t zu erzielen.

Das Gewinnstreben fordert die Betriebe einerseits dazu heraus, stets neue Pro­dukte zu entwickeln, die sich erfolgreich auf dem Markt absetzen lassen, ande­rerseits zwingt der Wettbewerbsdruck zu einer stä ndigen Verbesserung der Pro­dukte und der Produktionsverfahren, um durch niedrigere Herstellungskosten die Gewinnspanne zu verbessern. Es beeinfluß t und steuert einerseits den Markt, wird andererseits aber auch durch den Marktwettbewerb begrenzt. Ein Unternehmen kann den Preis eines Produktes nicht beliebig hochsetzen und den Gewinn maximieren, weil die Konsumenten nicht bereit oder in der Lage sind, jeden Preis fü r eine Ware zu bezahlen; auß erdem ruft eine derartige Preisgestaltung Konkurrenten auf den Markt, die den Preis unterbie­ten. Gewinn entsteht durch gü nstige Preis- und Kostengestaltung. Der wirt­schaftliche Erfolg unternehmerischen Handelns schlä gt sich in Gewinn, wirt­schaftlicher Miß erfolg in Form von Verlusten nieder.

Die Erwirtschaftung von Gewinn ist eine wichtige Voraussetzung fü r die Existenzsicherung und Weiterentwicklung wirtschaftlicher Betriebe und damit fü r die Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplä tzen. Ohne Gewinn kö nnte das Unternehmen nicht investieren und bliebe damit nicht konkurrenz­fä hig.

Investitionen setzen Gewinne voraus. Gewinnentwicklung und -erwartung sind unter anderem ausschlaggebend fü r die Investitionsfä higkeit und -bereitschaft der Unternehmen.