Организационная структура проекта

В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

· Функциональная (При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями)

· Матричная (создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов) Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0, 5 до 2 лет.

· Проектная (В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления, а все остальные задачи решаются на уровне управления проектами.) Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

Изучив этот вопрос, можно лучше ориентироваться в данных формах организационных структур, используемых для управления проектами, и выбрать ту, которая наиболее подходит для управления Вашим конкретным проектом.

Структурный план проекта.

Структурный план проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта. Структура проекта и её использование является одним из центральных элементов современной методологии управления проектами. Структурный план проекта содержит базовую информацию для всех дальнейших частных планов – организационного, временного, материального снабжения, ресурсного, плана издержек, финансового.

В конечном счете, СПП должен быть составлен так, чтобы:

· весь проект мог быть описан как сумма всех элементов;

· могло быть выполнено детальное планирование проекта;

· могли быть определены издержки и бюджет проекта;

· могли отслеживаться время, издержки и выполнение предметной области (работы);

· цели могли быть логическим образом увязаны с ресурсами компании;

· могли быть установлены процедуры контроля хода выполнения проекта;

· могла быть установлена ответственность за каждый элемент проекта.

Вопрос 8. Процессный план проекта.

Для контроля времени руководитель проекта должен знать, когда каждая работа, предусмотренная в СПП, должна начинаться и заканчиваться. Это является условием для выдачи распоряжений на выполнение работ, согласования дат выдачи результатов, расчета ресурсов и дат их поставки и т.д.

Планирование времени выполнения проекта осложняется тем, что многие работы связаны с выполнением других работ. Процессный план проекта - ППП, который может быть представлен в виде графа или таблицы, отображает последовательность выполнения всех рабочих пакетов содержащихся в СПП. ППП необходим также для планирования издержек проекта, а также контроля качества. Часто возможно несколько вариантов последовательности выполнения работ. Разработка плана процесса выполнения проекта осложняется еще тем обстоятельством, что часто последовательность выполнения некоторых работ можно изменять. С одной стороны это усложняет планирование, но с другой стороны за счет перестановки работ можно достичь оптимизации процесса выполнения проекта, как с точки зрения времени, так и с точки зрения эффективного использования человеческих и материальных ресурсов.

Планирование времени. Материальное и ресурсное планирование.

При планировании социального проекта необходимо учитывать определенные правила. Это правила: ресурсов, времени, места и последствий.

1. Правило ресурсов. Ресурсы, которые можно не использовать без большого ущерба для достижения цели, не следует использовать. То, что ресурсы, которые можно привлечь для реализации проекта, ограничены, - исходное положение социального проектирования. Очевидно, что при недостатке ресурсов необходимо с этим считаться в планировании мероприятий. Рациональное планирование должно противостоять такому искушению, поскольку привлечение излишних ресурсов деформирует проект и отвлекает усилия от других участков деятельности. Избыток ресурсов может быть оценен на концептуальном уровне, что может повлечь за собой уточнение или даже изменение целей проекта.

2. Правило времени. Если проект выходит за пределы среднесрочного планирования, его целесообразно разделить на несколько, последовательно осуществляемых, проектов.

В долгосрочных проектах приходится проводить существенную коррекцию проекта на отдаленных по времени этапах. Снизить роль таких корректирующих действий можно, придавая каждому более или менее длительному этапу реализации проекта относительно самостоятельный характер. Рубежный контроль в таком случае приобретает черты заключительного контроля для каждого из выделенных подпроектов.

3. Правило места. Если проект не может быть осуществлен по единому стандарту и подходам на большой территории, то лучше его разделить на локальные проекты, определяя свои стандарты и подходы для каждой группы однородных территорий. Крупные проекты нередко имеют разные возможности для реализации в зависимости от территории.

4. Правило последствий. Поскольку всякий проект имеет позитивные и негативные последствия, надо стремиться к уменьшению до минимума негативных и развертывания до максимума позитивных последствий его осуществления. Понимание того, что негативные последствия социального нововведения неизбежны, важно для ориентации проектных разработок.