Ситуация

Никто не может легко приспособиться к требованиям руководителя, подчиненных и задания. Для руководителя все осложняется еще и необходимостью учитывать ситуацию на предприятии, его структуру, технологию, систему контроля (т.е. культуру организации).

Структура. Некоторые из структур оставляют много места для проявления индивидуальности, а в других для этого нет места. Нек4оторые предприятия схематично представляют собой высокую пирамиду со строго регламентированной властью и ответственностью. На этих предприятиях над работниками осуществляется строгий контроль, на одного руководителя приходится шесть или сеть подчиненных. Высокая и тонкая структура обеспечивает каждому руководителю меньшую группу подчиненных и начальника, который хорошо знает работу подчиненного. Возможность для маневра будет зависеть от отношения между менеджером и вышестоящим начальником.

Менее централизованная структура, построенная на основе групп, центров и автономных единиц, обычно позволяет работникам иметь больше свободы в работе. Нет абсолютно правильных или неправильных структур (форм), все зависит от конкретной ситуации, т.е. объема и масштаба работы, от характера собственности и уровня технологии производства.

Технология. Некоторые виды работ допускают, что все структурные единицы различаются между собой. Например, высшим школам разрешается действовать по их собственному усмотрению в рамках государственных стандартов. Ни один преподаватель не может быть и не должен быть точной копией другого.

Банки в большей степени похожи друг на друга. Магазины одной фирмы, почтовые отделения, заводы предварительной сборки, входящие в большое производство - все они должны соответствовать некоторому стандарту, потому что являются “факсимильной” копией первоначального предприятия. Аналогично, врачи, бухгалтера, аудиторы - все должны действовать согласно определенным правилам.

Другие организации взаимосвязаны одним производственным процессом. Одна работа “вплетается” в другую, как на сборочной линии. Большой объем канцелярской работы - это часть “взаимосвязанного” процесса, причем каждая часть влияет на другую, один документ связан с другим.

У менеджеров, оказывающихся в “факсимильном” или взаимозависимом производстве, не будет достаточно свободы при определении задания и роли членов группы. Вся работа описана в руководстве или штатном расписании. Только в единичном процессе, где каждая новая работа отличается от предыдущей, менеджеру позволительно в определенных пределах поступать так, как он желает.

Система контроля. Существуют два принципа контроля: до и после события. В первом случае, прежде чем действовать, получают разрешения, одобряют предложения, разрабатывают и принимают планы, обсуждают особенности задания. Во втором случае результаты проверяются, сравниваются в бюджетом и предварительными оценками и одобряются или нет.

Системы, построенные по принципу “до события”, необходимы для того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок, но порой они не столь необходимы, как это представляется. Во многих правительственных учреждениях все письма должны быть просмотрены и подписаны руководителем, прежде чем их отправят. Что бы произошло, если бы помощникам или клеркам разрешили подписывать обычные письма? Возможно, были бы ошибки, но является ли риск таким большим, чтобы оправдать такую дорогостоящую контрольную систему? Важно отметить, что контроль по принципу “после события” допускает большую свободу действий.

Культура. Все предприятия и учреждения имеют свой способ организации работы, который в значительной степени зависит от выполняемой работы, от людей, действующих в данной организации и являющихся носителями уникальной общей психологии.

Различные культуры подразумевают и допускают разную степень свободы действий отдельных руководителей. На практике бывает очень трудно и невыгодно идти против принятого способа работы. В рамках ролевой культуры предпочтительно, чтобы все было предопределено и упорядочено. С другой стороны, в группах перспективного планирования допустима большая гибкость, но не во всех организациях такие группы имеются. Одни организации напоминают феодальные поместья со своими баронами, каждый из которых отвечает за свою территорию.

Поэтому очень важно понять, что ситуация на предприятии определяет не только уникальную общую психологию членов организации, но и ограничивает выбор стиля руководства. Эти ограничения не всегда фиксированы. Их можно частично оговаривать и устранять. Для каждого менеджера главным представителем организации является его непосредственный руководитель, и именно с его одобрения менеджер изменить ситуацию или не считаться с ней, если ему необходимо отрегулировать свою модель руководства.