Причины конфликтов в организации

Природа конфликтов в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте.

Люди, работающие в организации, различны между собой, по-разному воспринимают одну и ту же ситуацию. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуа­ция носит действительно конфликтный характер.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов:

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй - это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат психологические причины.

Причин конфликтов в организации может быть много. Но среди них кадровые проблемы решающие. Паркинсон называет первым признаком «болезни организации» появление в числе сотрудников человека, сочетающего полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. «Болезнь» перерастает в другую фазу, если такой деятель «хотя бы в какой-то степе­ни прорывается к власти», занимает руководящий пост. «Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает про­двинуться тем, кто может оказаться способней в будущем».

Следующая стадия наступает неминуемо в случае, если непригодному руководителю удается вытравить из всего учреждения разум. А это он может, обладая административной властью. Тогда в организации утверждается атмосфера полного самодовольства. «Главный» признается уже человеком «умным», потому что он «лишних слов не тратит, зато и не ошибается». Второсортному начальнику уподобляются третьесортные подчиненные. Самодовольство сменяется апатией. Организация умирает.

Противоречивость процесса реализации организационной иерархии, порождает специфические виды конфликтов.

1. Конфликт, связанный с распределением ста­тусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В организации создается иерархия должностей и соответ­ственно имеет место делегирование власти (переда­ча части полномочий) от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархич­ность построения организации и управления внут­ренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства пе­ред меньшинством), что приводит к административ­ному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебре­жению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при не­умелом руководстве в междоусобную грызню, в подсиживание одними других сотрудников и при­водит в конечном итоге к развалу организации как единого целого. Относительная автономность под­разделений организации, обусловленная специфи­кой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью - нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если руководство подразделения превышает свои полномочия, притязает на часть власти руководства орга­низации как целого. И наоборот, если это руковод­ство стремится лишить положенных властных полномочий подразделение и в любом вопросе на­вязывать свою волю.

Особенно ярко это проявляется, если отсутствуют четкие правила, исключающие такие случаи.

Конфликты усиливаются и разрастаются в тех случаях, когда их участники не согласны с процессом распределения ресурсов, содержанием выполняемой работы, со своими положением и взаимодействиями в организации, ощущают нестабильность своего организационного статуса.

2. Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловлен­ных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных - ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях - внутренних и внешних (социальная, экономическая и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация - неотъемлемая часть процесса социального изменения. Дисфункциональное состояние характерно для кризисных си­туаций.

Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным созда­нием ситуации, при которой организация вынуж­дена (или ее вынуждают) заниматься не свойствен­ными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вмес­то административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами.

3. Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и со­ответственно неадекватной ролевой структурой кол­лектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. О банальном варианте такого конфликта уже говорилось - это «болезнь» организации, вызванная деятельнос­тью «второсортных» руководителей и «третьесорт­ных» исполнителей. Непрофессионализм - непосредственное проявление и причина данного конфликта.

Кроме того, следует учитывать различия в жизненном опыте, манере поведения или доминирование несовместимых социально-психологических особенностей у взаимодействующих людей или групп. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем ав­торитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в быстрее вступают в конфликт. Возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и других социаль­ных характеристиках.

4. Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклоне­ния от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняющегося поведения. Причины конфликта многообразны. В их числе лич­ностные одни из главных. «Атмосфера безличности» устанавливает границы допустимого отклоне­ния от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.

Несбывшиеся ожидания обуславливают различия в представлениях о ценностях, когда, вместо того, чтобы объективно и системно оценить возникшую ситуацию, люди рассматривают только те варианты ее решения, которые, по их мнению, благоприятны лично для них или для их группы. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и сти­мулов труда, принятой и используемой в организа­ции. Любые классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удовлетворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. Субъек­тивизм в понимании меры стимулирования труда как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. Негатив­ные стимулы и санкции сами по себе свидетельству­ют о проявлении конфликта между членами организации - подчиненными и руководителями.

Сюда же можно отнести отсутствие нормативной базы деятельности сотрудников или несовершенство передачи этой информации: неоднозначность критериев качества рабо­ты, низкий уровень подготовки должностных инструкций и положений о функцио­нальных обязанностях, закрытость или недоступность каждому сотруднику инфор­мации о значимости принимаемых решений и т.п.), недостаток самостоятельности, ортодоксальность управления и др.

5. Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антистимулами указанного процес­са - один из существенных видов в типологии кон­фликтов, свойственных реализации организацион­ного превосходства.

6. Еще один вид конфликтов связан с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений.

Организационная работа внутри управленческо­го коллектива не отделена красной чертой от дея­тельности по выработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое, пер­вое является предпосылкой второго. Поэтому конф­ликты в организационных отношениях проявляют­ся в процессах, связанных непосредственно с управ­ленческими решениями. Тем не менее деятельность по выработке и реализации решений специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.

Разработка и осуществление управленческого решения означает прежде всего выбор целей дан­ной деятельности, средств и методов их реализации, а также проектирование результатов. Выбор пред­полагает оценку различных вариантов проекта, что всегда сопряжено со столкновением позиций, взгля­дов, точек зрения, официальных и неофициальных подходов, так называемого здравого смысла и научно обоснованной концепции отдельных членов органи­зации и групп, подразделений. Естественное проти­востояние субъектов в поисках рационального ре­шения усиливается проявляющимися амбициями, стремлением выслужиться перед начальством, слыть творческой личностью и т.п.

Острые конфликтные ситуации, возникающие в процессе принятия, и реализации решений, обусловлены диалектикой целей и средств, целей и результатов. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.