Фаза 4. Перегруппировка

Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования корпорации. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции корпорации, которые обеспечивают институционализацию (т.е. закрепление) ее постепенно формирующегося потенциала. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и в осуществлении адекватных действий для их институционализации.

«Естественные законы»

Как уже было указано выше, общий вывод содержательной дискуссии топ-менеджеров о результатах, достигнутых в ходе трансформации, можно сформулировать таким образом: важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих принципов. Выделяются следующие принципы, или «естественные законы», преобразований.

Цель реформ — повышение эффективности. Этот принцип часто забывают, особенно в связи с теперешним усиленным вниманием к повышению качества, улучшению сервиса, делегированию полномочий, накоплению новых навыков и формированию новой корпоративной культуры. Несомненно, это очень важные цели, однако их недостаточно. Необходимо установить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, снижение издержек, более эффективное использование активов и т.п.). К примеру, высшие руководители должны четко осознавать, каким образом улучшение качества продукции приведет к росту рыночной доли корпорации (и в каких именно сегментах рынка будет достигнут успех) или как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении затрат.

Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры имеют значение. Сильное увлечение блестящими перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры корпорации не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет корпорацию, имеющую отсталую технологию, устаревшее оборудование, неконкурентоспособные цены и неэффективную организационную структуру. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований.

Команды сотрудников — основные строительные элементы. Для успеха преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах всей корпорации, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи и накапливать потенциал для будущего. На практике это означает выявление возможностей для создания команд и обеспечение условий для их высокоэффективной деятельности.

Процесс преобразований должен основываться на ценностях корпорации. Если во время проведения реформ остается незыблемой жесткая иерархическая структура корпорации или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и об их связи с проблемой повышения эффективности корпорации. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам. Им следует также четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

Преобразования должны быть эволюционными и основанными на развитии новых навыков. Трансформация по своей сущности является сложным процессом, происходящим одновременно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномочия другим. Однако успешные программы преобразований управляются совсем иначе. Руководители осознают, что невозможно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (и постоянно совершенствующегося) процесса.

Сложность процессов трансформации может очень быстро подавить корпорацию, вследствие чего энергия начатых преобразований рассеется еще до получения первых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых усилий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько конкретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, сократить время исполнения заказов и т.п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач до тех пор, пока не будет достигнут заметный прогресс, поддающийся количественному измерению.

Такой путь потребует напряжения всех сил. Мы надеемся, что представленные здесь компоненты процесса трансформации («трехмерное пространство», «штурманская карта» и «естественные законы») помогут вам упорядочить представление о многочисленных «модных» подходах, разработать надежный план трансформации вашей корпорации и объединить беспорядочный набор отдельных инициатив в логически организованную программу. Мы предложили вам принципы, позволяющие обеспечить важнейшие требования к программе — сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Приложение 1

Таблица 1. Инициативы, направляемые сверху вниз: установление курса и формирование корпоративной культуры