Вопрос 28. УПРАВЛЕНИЕ межличностными конфликтами в организации.

В практике управленческой деятельности используются чрез­вычайно разнообразные способы, с помощью которых руководи­тель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот не­которые из таких способов:

■ начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними;

■ приглашает их обоих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет прийти к мирному соглашению;

■ предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт;

■ разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обя­зательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в од­них случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и тре­бующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

Н. В. Гришина, исследуя поведение инженерно-технических работни­ков в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склон­ны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разреше­ния спора со своим подчиненным — 25, 3%, с коллегой — 40, 5%, со сво­им непосредственным руководителем — 53, 8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают тс же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими1.

Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену (гл. 2, § 3.2). Как правило, «дешевле» всего — предотвратить кон­фликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтую­щих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлека­ются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудни­ков организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных за­ниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации — в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения кон­фликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее—разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста-конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта (о разрешении конфликтов в организациях с помощью приглашенных конфликтологов-посредников см. гл. 15, § 4