Эволюция управленческой мысли

В первой половине двадцатого века возникли четыре школы управленческой мысли: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации.

Цель рассмотрения школ управленческой мысли – оценить их эволюционный характер и признать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других.

1. Научное управление (1885 – 1920). Это направление тесно связано с работами Ф.У.Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Они полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Еще будучи учеником каменщика, Ф. Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался на тем, какое из этих движений было самым эффективным; потом он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.

В начале 1900-х гг. Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр – это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп-кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование материального стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.

2. Классическая, или административная школа в управлении (1920 – 1950). Возникновение этой школы связывают с именем Анри Файоля, руководителя большой французской компании по добыче угля. Другие представители – Линдалл Урвик, консультант по вопросам управления в Англии, Джеймс Д. Муни, писавший работы совместно с А.К. Рейли, работавшие под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого (Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими). С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организации в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.

3. Школа человеческих отношений (1930 – 1950). Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. И хотя авторы этих школ признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений можно назвать Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо. Мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей являются, по их мнению, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

4. Поведенческие науки (1950 – по настоящее время). Более поздний период этого направления проходит под названием развития поведенческо-бихевиористского направления. Представители – Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор и Фредерик Герцберг.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход почти полностью охватил всю область управления в 60-е гг. ХХ века. Однако, как выяснилось в процессе его реализации, такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях.

5. Наука управления или количественный подход (1950 – по настоящее время). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

До второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов.

Количественные методы сгруппированы под общим названием исследование операций. Исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель – это форма представления реальности, которая упрощает ее и представляет абстрактно. Она сокращает число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.

Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций.

6. Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера, были склонны рассматривать их независимо друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков. Если объединить существенные виды управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время считаются общеприменимыми ко всем организациям, то можно сказать, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Эта функция предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

1. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
2. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, если полное достижение первоначальных целей практически завершено, то многие организации, чтобы продлить свое существование как можно дольше, заново определяют или меняют свои цели. Во-вторых, существует постоянная неопределенность будущего.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать – значит создать некую структуру. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен понимать, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то практически не выполняет в работу организации. И задача функции мотивации, т.е. создания внутреннего побуждения к действиям, заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XVIII и по ХХ век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность зарабатывать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за предлагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода.

В настоящее время стало понятно, что для эффективной мотивации своих работников руководителю следует определить, какова же на самом деле сложная совокупность их изменяющихся потребностей, и обеспечить способ для удовлетворения этих потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. – Это обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей, несмотря на непредвиденные обстоятельства, которые могут заставить ее отклониться от основного курса.

Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, чтобы они были более реалистичными и соответствовали ситуации.

В процессном подходе кроме функций управления выделяют также так называемые связующие процессы, к которым относятся коммуникации и принятие решений.

КОММУНИКАЦИЯ – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать в условиях существования нескольких альтернативных возможностей.

7. Системный подход. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системный подход появился в конце 50-х гг. ХХ века. Он представляет собой не набор каких-то руководств и принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению.

СИСТЕМА – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все части системы взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно.

Все организации являются системами. И точно также, как врач будет собирать информацию о дыхании пациента, о его обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существенных элементах организации, для того, чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия.

Системы бывают открытые и закрытые. Закрытые системы имеют жестко фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжать свое функционирование.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называют подсистемами.

Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, - каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно также как подсистемы тела человека, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогают объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Ни одна из школ всерьез не задумывалась над воздействием среды на организацию. В настоящий момент широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации.

Поскольку это довольно новый подход, еще невозможно полностью оценить истинное воздействие данной школы на теорию и практику управления. Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

8.Ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг. не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Как и системный, ситуационный подход, скорее, способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Но ситуационный подход признает, что хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот – руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

1. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны.

Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.