Виды банковских стратегий.

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути достижения победы. Стратегия предусматривает наличие цели и средств её достижения.

Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента.

Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии компании (или банка) и отдельные её составляющие (функциональные стратегии).

Известная «пирамида» стратегий представляет собой сочетание четырех функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, стратегии управления персоналом, информационно-технологической, (реализация стратегий – тактика).

Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий банка в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных показателей, характеризующих будущее состояние банка.

Так, финансовая стратегия, как составляющая корпоративной стратегии может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости банка, его акций, показателей рентабельности собственного капитала, рентабельности активов и других при соблюдении определенных ограничений по рискам, нормативам Банка России, ликвидности. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данного банка по определенным услугам, операциям, прирост прибыльных клиентов и т.д. Целевым критерием информационной стратегии может быть доля клиентов, охваченных системой «банк-клиент», рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций.

Банк будущего невозможно представить без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое единое хранилище данных будет для банка объективной системой поддержки управленческих решений, включая стратегическое планирование.

Что значит, что у банка есть стратегия? На этот вопрос можно ответить положительно, если:

- банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка,

- текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей,

- весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития организации;

- стратегия – основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений,

- каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых),

- внедрена система сбалансированных показателей,

- система сбалансированных показателей ресурсов обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Примерами таких банков, деятельность которых явно указывает на наличие у них стратегии, являются Сбербанк, Никойл, МДМ, Раффайзенбанк и др.

Структура бизнеса-плана

Бизнес-план предприятия – это документ, убедительно демонстрирующий успешность вашего бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательную для тех, кто потенциально может его поддержать; это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведено изучение рынка и возможностей предприятия, сформулированы и обоснованы направления развития, проанализированы поставщики и покупатели, оценено качество выпускаемой продукции, оценены риски и предложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса.

Бизнес-план банка ничем по смыслу не должен отличаться от бизнес-плана предприятия, как и любого бизнеса. До недавнего времени бизнес-план банки разрабатывали самостоятельно. Однако в 2002 году ЦБ РФ выпустил Указание № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», согласно которому бизнес-планы разрабатываются и представляются в Центральный банк не всеми банками и не каждый год.

Содержащиеся в Указании требования к содержанию бизнес-плана обеспечивают выявление приоритетных направлений развития банковского бизнеса.

Указанием № 1176-У рекомендована типовая структура бизнес-плана:

1. Общая информация о кредитной организации:

Наименование кредитной организации

Информация о создании кредитной организации

Местонахождение кредитной организации

Уставный капитал кредитной организации

Сведения об аудиторской организации (аудиторе)

Лица, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе рассмотрения бизнес-плана.

1. Перспективы развития бизнеса кредитной организации

Цели, задачи и рыночная политика кредитной организации

Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах присутствия на деятельность кредитной организации

Основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты

Управление рисками кредитной организации

Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных требований

Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы

Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов

Участие в банковских группах и банковских холдингах

3. Система управления кредитной организации

Схема и развитие системы управления кредитной организации

Система внутреннего контроля

Внутренние документы, регламентирующие осуществление банковских операций

4. Учредители (участники) кредитной организации и группы лиц

Сведения об учредителях (участниках) кредитной организации

Характер связей между учредителями (участниками)

Информация о финансовом положении и хозяйственной деятельности учредителей (участников)

5. Обеспечение деятельности кредитной организации

Материально-техническое обеспечение

Кадровая политика

6. Иные существенные показатели, которые, по мнению кредитной организации, необходимы для раскрытия основных целей бизнес-плана.

Бизнес-план должен также включать в качестве приложений:

- расчетный баланс с расшифровкой отдельных его статей,

- план доходов, расходов и прибыли с расшифровкой отдельных его статей,

- прогноз выполнения отдельных обязательных нормативов,

- прогноз выполнения обязательных резервных требований,

- допущения, принятые в бизнес-плане.

Фактически в представляемом бизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновывается стратегия банка на ближайшие два года.

Бизнес-план банка связан с перспективой деятельности банка. Он должен охватывать все направления работ и все подразделения банка. При этом для отдельных проектов банка (открытие филиала, приобретение здания, сложных технических систем, банкоматов и пр.) разрабатываются отдельные бизнес-планы (часто в сокращенном виде) в которых рассчитывается экономическая эффективность планируемых проектов банка.

1.3.7. Организация финансового планирования.

Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновременно соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.

Внутрибанковское бюджетирование как управленческая технология включает три составляющие:

1. технология бюджетирования, включающая методы и инструменты внутрибанковского финансового планирования (виды и формы бюджетов, система показателей и нормативов, порядок консолидации бюджетов уровней и назначения),

2. организация бюджетирования, представляющая систему центров финансовой ответственности (ЦФО), процедуры составления и контроля бюджетов, распределение функций и обязанностей в аппарате управления и т.д.;

3. автоматизация расчетов, позволяющая реализовать непрерывный управленческий учет, контроль выполнения бюджетов в разных разрезах.

Цель бюджетирования – создание финансового плана работы банка, ориентированного на реализацию стратегии, достижение основной стратегической цели.

Различают 4 основных вида бюджетов:

1. основные (расходов, доходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс по банку в целом и отдельным ЦФО,

2. операционные (бюджет активов и пассивов, хозяйственных и административных расходов, капитальных вложений);

3. вспомогательные бюджеты (налогов, рекламы и т.п.);

4. дополнительные (специальные) бюджеты (отдельных проектов и программ, распределения прибыли и т.д.).

Система бюджетирования включает: систему центров финансовой устойчивости (ЦФО), методы бюджетирования, методы анализа выполнения бюджетов, виды и формы бюджетов.

Процесс построения плана бюджета включает следующие этапы:

- анализ эффективности работы структурных подразделений банка,

- анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов,

- разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка,

- формирование оптимальной структуры банковского баланса,

- построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков,

- построение плановой формы бюджета движения денежных средств,

- формирование сметы капитальных вложений,

- определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Внедрение в банке бюджетирования (финансово-экономического планирования) позволяет:

- увязать оперативное, текущее планирование со стратегическими целями банка,

- увязать между собой деятельность всех подразделений,

- выявить причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения,

- повысить оперативность управления, т.е. предоставить менеджменту возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения плана,

- производить оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку собственных издержек.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но более желательным является процесс «встречного планирования» В любом случае обязательным является участие основных, управленческих и вспомогательных подразделений в процессе планирования.

Бюджет должен:

- определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный рост стоимости кредитной организации,

- оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и выявить проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка,

- представить прогноз результатов работы банка и его стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в плановом периоде,

- определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить бизнес-процессы, требующих реинжиниринга из-за высоких затрат, связанных с их реализацией,

-определить ценовую и тарифную политику, позволяющие достичь целевых финансовых результатов,

- измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющихся источников покрытия рисков,

- определить систему стратегических лимитов и ограничений, в рамках которых будут действовать СБЕ,

- обосновать финансовую устойчивость и ликвидность кредитной организации в условиях реализации её стратегических планов,

- представить систему ключевых показателей результативности, которые станут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия текущих решений.

Функции основных субъектов системы планирования и их взаимодействие.

Основным принципом управления является разделение функций общего (стратегического) управления, оперативного управления и контроля. В соответствии с этим в организационной структуре банка можно выделить следующие типы субъектов планирования:

- Совет директоров и Правление банка, осуществляющие функции общего (стратегического) управления;

- основные подразделения банка (Front office), уполномоченные осуществлять операционное взаимодействие с клиентами банка на определенном сегменте рынка, а также комитеты банка, осуществляющие общее руководство его оперативной деятельностью;

- вспомогательные (обеспечивающие) подразделения, отвечающие за создание условий деятельности всех структур банка;

- управленческие подразделения банка (планово-экономическое управление и управление рисков), отвечающие за планирование и контроль деятельности банка (контроллинг) и подготовку отчетов для субъектов общего (стратегического) управления.

Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования (СП) может быть представлен в виде отдельных этапов управленческого цикла. В банке одновременно реализуются все эти этапы.

1-й этап взаимодействия субъектов СП предполагает разработку и утверждение стратегии кредитной организации и соответствующих ей системы ключевых показателей результативности (КПР) и стратегического бюджета банка. На данном этапе последовательно реализуется процесс стратегического планирования. В ходе разработки стратегии осуществляется встречное взаимодействие всех субъектов СП:

- Совет директоров и Правление банка устанавливают стратегические цели и ключевые показатели результативности (КПР)

- управленческие подразделения банка распределяют ответственность за их реализацию между основными подразделениями;

- основные подразделения разрабатывают функциональные стратегии и оценивают реальность поставленных перед ними задач и потребность в ресурсах для выполнения плановых установок. Функциональные стратегии передаются управленческим подразделениям, а заявки на ресурсы – вспомогательным подразделениям банка;

- вспомогательные подразделения формируют сметы административно-хазяйственных расходов и капитальных затрат в соответствии с представленными заявками и передают их управленческим подразделениям для формирования консолидированного бюджета;

- управленческие подразделения оценивают риски предлагаемых стратегий и источники их покрытия, согласованность источников финансирования деятельности банка и планируемую потребность в данных ресурсах и в итоге формируют консолидированный бюджет банка. Если он оказался согласованным по ресурсам, удовлетворяет по покрытию рисков и соответствует определенной руководством банка системе КПР, то возникает проект плана банка. Если нет – то цикл стратегического планирования повторяется до тех пор, пока не будут найдены возможности достижения стратегических целей;

- если КПР, установленные руководством банка, не позволяют найти ни одного допустимого варианта плана, управленческие подразделения инициируют процедуру пересмотра целей и системы КПР.

Задача комитетов банка на втором этапе планирования – проанализировать соответствие операционных позиций банка и целевых финансовых показателей, определить разрывы и разработать оперативные планы их устранения. На этом этапе значения финансовых показателей раскрываются на уровне разнообразных оперативных лимитов, обеспечивающих соответствие структуры действующих и планируемых к проведению операций банка его стратегическим целям.

Третий этап. Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса контроля. Его цель – обеспечить работу основных и вспомогательных подразделений банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижению целевых показателей.

Четвертый этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспомогательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целевыми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, ограничивающими риски.

5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими за накопление управленческой информации и учет проводимых операций. На этом этапе происходит заполнение структуры ИБХ (информационного хранилища банка).

На 6-м этапе системы планирования все субъекты СП анализируют результаты деятельности (каждый субъект – в понятных ему категориях). Задача этого этапа – выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут повлиять на отклонение плана от факта. Если кто-либо из субъектов СП считает, что изменения среды и условий деятельности делают стратегию невыполнимой, они должны представить соответствующие аргументы руководству банка. В частности, если управляющие подразделения наблюдают существенные отклонения плановых и фактических показателей бюджета (в т.ч. и существенные изменения оценок риска), они должны инициировать выяснение причин этих отклонений и при необходимости – пересмотр плана. Основные подразделения могут выносить предложения о пересмотре стратегии до того, как реализовались риски.

7-й этап. Если кем-либо из субъектов СП выявлены факторы, требующие изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, управляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут основой разработки стратегии для нового этапа деятельности банка.