Контроль. Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

9.4. Функционирование организации. Механизмы принятия управленческих решений, способы принятия решений

Главной целью функционирования предприятия является удовлетворение рыночного спроса произве­денной продукцией и получение на этой основе прибыли.

Основные задачи, решаемые предприятием в процессе своей деятельности, сводятся к следующему:

• развитие маркетинговых исследований на предприятии;

• повышение качества, расширение номенклатуры и увеличе­ние объемов производства продукции, пользующейся ры­ночным спросом;

• организация процесса материально-технического снабжения предприятия;

• рост уровня экономической и экологической эффективности деятельности предприятия;

• внедрение результатов научно-технического прогресса в производство;

• обеспечение безопасности производства и охраны труда ра­ботников предприятия;

• подготовка и повышение квалификации профессиональных кадров;

• развитие систем оплаты и стимулирования труда работников предприятия;

• обеспечение жилищных, социальных, культурно-оздоровительных потребностей работников предприятия;

• разработка планов и стратегии деятельности предприятия.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

1. Общее руководство принятия решений. п редполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю

2. Правила принятия решений. разрабатываются и издаются самими организациями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

3. Планы в принятии решений. являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях). действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

6. Матричный тип взаимодействия. в отличие от горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

Принятие управленческого решения – важнейший этап управленческой деятельности, реалищзация управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы явл управленческое решение. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

9.5. Мотивация деятельности в системе менеджмента. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей. Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.

Мотивы – это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Виды стимулов: принуждение; материальное поощрение; моральное поощрение; самоутверждение.

Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Теория А. Маслоу внесла большой вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Подход Мак-Клелланда основан на изучении структуры мотивов и их влияния на поведение личности. Он счиатл, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди причастные к мотивации на основании потребности в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживаний дружеских отношений, оказании помощи другим. Они привлекаются к такой работе, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Американский психолог и специалист в области экономики Ф.Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Наблюдения подтолкнули к мысли, что есть факторы, которые, если их действие направлено, они могут вызвать радость. Герцберг отнес эти факторы к разряду «гигиенических». Таким образом, гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяется усилия, для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Различают следующие процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и Модель Портера-Лоудера.

Теория ожиданий. Эта терия базируется на положении том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда –результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) это соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то согласно теории ожидания, мотивация может ослабевать.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предлагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникшая вследствие получения вознаграждения.

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы. Также вследствии несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории Л.Портер и Э. Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы ожидания. Согласно их теории мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

9.6. Основные виды структур управления. Делегирование, ответственность, организация распределения полномочий. В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных структур управления.
1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.
2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции.
3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям
4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. 5. 5.Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет.

9.7. Общая характеристика методов управления. Методы управления – приемы, способы, их совокупность, используемые в какой-либо области производственно-хозяйственной деятельности для достижения поставленных целей. Все методы управления, используемые руководителем подразделяются на три группы.

Классификация методов управления:

1 Экономические методы – представляют собой способы воздействия на участников производственно-хозяйственной деятельности, основаны на экономических отношениях и материальных интересах работников в коллективе в процессе их совместного труда при использовании товарно-денежных отношений.

Основные характеристики

l Являются основой системы мотивации

l Создают объекту управления условия для выполнения его экономических интересов

l Побуждают управляемый объект действовать в нужном для управленческого органа направлении без особого его вмешательства

l Дают возможность для объекта управления выбора средств и методов в выполнении поставленных задач

l Постепенное и длительное воздействие на объект управления

l При нарушениях не сопровождаются взысканиями, но отрицательно сказываются на экономических интересах объекта управления

2 Административно-правовые (организационно-распорядительные) – связь, устанавливаемая между людьми по поводу распределения и формального закрепления функций совместной деятельности. Подразделяются на:

а) методы организационно-регламентирующего воздействия (регламентирование; нормирование; инструктирование;

б) методы распорядительного воздействия – текущее использование установленных организационных связей и их частичная корректировка при изменении условий;

в) методы дисциплинарного воздействия: личная, коллективная, материальная и т.д..

Основные характеристика

l Прямое и быстрое воздействие на управляемый объект

l Однозначное решение исполнителями сложившейся ситуации

l Обязательное выполнение распоряжений и приказов

3 Социально-психологические – направлены на создание в трудовом коллективе устойчивого морально-психологического климата, способствующего наиболее эффективному решению поставленных задач.

Это способы осуществления управленческих воздействий, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии

l Установить назначение и место сотрудников в коллективе

l Выявить лидеров и обеспечить их поддержку

l Связать мотивацию людей с конечными результатами производства

l Обеспечить эффективные коммуникации

l Обеспечить разрешение конфликтов в коллективе