Компоненты процессов управления.

Все процессы менеджмента в организации можно разделить на руководство, управление и обслуживание руководства и управления (табл. 1.) Они различаются следующим:

• менеджер-руководитель наделен правами целеполагания и принятия решения, за которые он несет личную ответственность;

• менеджер-управляющий не наделен правом целеполагания; в его обязанности входят руководство персоналом и обеспечение выполнения поставленной перед ним цели;

• специалист по обслуживанию руководства и управления выполняет процессы, без которых невозможно осуществить руководство и управление организацией.

Таблица 1

Процессы и компоненты менеджмента

Компоненты менеджмента также рассматриваются как последовательность действий, логично связанных друг с другом посредством организационного механизма – цели, функции, ресурсы, методы управления, достижение цели. Такой механизм рассматривает последовательность действий по управлению организацией: прогнозирование, целеполагание (постановка и принятие цели), декомпозиция цели на подцели, распределение ресурсов по подцелям (планирование), контроль, учет, анализ, регулирование (координирование). Управление идентифицируется с органом или аппаратом управления. Без него любая организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием её менеджмента. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его иерархическом структурном составе, на характере связей между подразделениями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации, на полномочиях и ответственности работников.

В рамках иерархической структуры аппарата управления реализуются функции управления. В свою очередь иерархия аппарата управления находит конкретное отражение в схеме управления той или иной организацией. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Когда говорят о структуре управления, обычно имеют в виду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Поэтому в ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принятоподразделять на горизонтальные и вертикальные Горизонталь­ные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий). Кроме того, в соответствии с разделением управленческих функций связи могут носить линейный и функциональный характер (в схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые — пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса [1, с.742].

Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую для работы информацию, анализировать ее и составлять скоординированные планы действий. Другим способом координации является создание специальных комиссий и комитетов, рабочих групп и советов. Среди механизмов координации немалое значение принадлежит также различным правилам, графикам, нормам планам и т.п.

Эти параметры находятся в центре внимания руководителей, осуществляющих перестройку структуры управления организацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложившегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (т.е. с определения ее сложности). Нередко при этом, обнаруживаются нечеткое распределение обязаннос­тей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала. Например, если организации стала мешать несогласованность и противоречивость принимаемых двумя отделами материально-технического снабжения и продаж готовой продукции - решений, то их слияние и создание. На этой основе центров прибыли может дать хороший результат. Главное; что при этом достигается, - это формирование общей ответственности за результаты, а, следовательно, и формирование отношений сотрудничества между бывшими «соперниками». В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. Анализ показывает, что одним из решений этой проблемы является децентрализация управления. Она может быть осуществлена как по горизонтали, так и по вертикали. В первом случае задача заключается в. перераспределении функций между руководителем и его заместителями; во втором - в передаче ряда несвойственных высшим руководителям функций на средний и низовой уровни управления. Опыт показывает, что и то и другое решение дает хорошие результаты, если между работниками управления разных уровней достигается баланс ответственности и полномочий. В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровождаются передачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям среднего уровня. В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые, до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управлении.

Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления людьми, и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.

Структура организации – совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность.

При построении или изменении структуры управления организацией рекомендуется учитывать ряд общих рекомендаций, которые обычно рассматриваются в литературе как принципы их формирования

Прежде всего, структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением организацией разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления необходимо проводить изменения.

Структура управления должна отражать функциональное разделение задач и объем полномочий работников управления; последние определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в направлении более высоких уровней управления. Поэтому одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштаба управляемости, т.е. числа подчиненных руководителю звеньев [3, с.1012].

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и условиями внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны [4, с.704]. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. Этот принцип приобретает особенное значение при децентрализации управления, когда право принятия решений передается работникам, подготовка и культура которых должны соответствовать возлагаемым на них задачам.

Заключение

Ключевое понятие управления — воздействие. Оно осуществляется в системах. Например, в толковом словаре В. Даля термин “управлять” означает править, давая ход, направление, распоряжаться, заведовать, быть хозяином, распорядителем чего-то, подрядничать. Государь управляет народом, государством; министры управляют каждый своей частью.

В государственном управлении управленческая деятельность, как известно, связана с государственной властью, которая тоже может быть весьма различной (тоталитарной, демократической и т. п.), в социально-экономическом управлении – это управление процессами и ресурсами, это — процесс целенаправленного воздействия управляющей системы на управляемую для достижения ее эффективного функционирования и развития. Следовательно, основным элементом управления является целеполагание.

Цель управления — желаемое, возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто. Определение целей управления — главный и начальный этап управления.

Целеполагание — процесс обоснования и формирования целей развития управляемого объекта на основе анализа общественных потребностей в продукции, услугах, качестве социальных связей, исходя из реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

Содержание социального управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (оперативных, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных групп, определяющих мотивы поведения людей.

Процесс целеполагания является определяющим условием эффективности всей системы управления. Содержание существующей системы управления функционально организуется (самоорганизуется) именно для достижения определенных целей. Целеполагание всегда выполняет элемент прогнозирования — предвидения состояний, изменений, которые ожидаются в результате развития данной системы.

Итак, основные задачи управления и его составной части компоненты процессов управления — решает система управления. Конечным результатом ее функционирования являются принятие и реализация грамотного управленческого решения, которое всегда представляется интеллектуальным и психологическим актом выбора одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов.