Критерий эффективности

Возможно, на этом этапе вы почувствуете, что полезно вспомнить о разнице между реакцией и эффектом. Иногда наблюдается непосредственная негативная реакция на обоснованную критику и даже ее неприятие.

Однако впоследствии подвергшийся критике человек изменяет свое поведение и начинает работать лучше.

На уровне сознания критические замечания были отвергнуты, но сообщение тем не менее дошло до подсознания и трансформировалось в действие.

В таких случаях человек, проводящий аттестацию, не получает никакой благодарности от интервьюируемого. Но лидерство и не гарантирует такой награды. В любом случае только один из десяти человек поблагодарит вас за такого рода помощь.

Полезно также помнить, что вы обращаетесь к глубинам сознания человека при посредстве его чувств. Поэтому иногда для того, чтобы до человека, как говорится, «дошло», требуется определенное время. Возможно, понадобится вторая или третья беседа, а повторение другими словами или иллюстрация другими примерами помогут собеседнику лучше понять сообщение. Однако грань эта достаточно тонка.

Нам нужно всегда помнить «о священном праве отклонения». Если сообщение многократно отвергается, то интервьюеру следует задуматься. Возможно, придется примириться с различием во мнениях. С другой стороны, перспективы карьерного роста интервьюируемого человека или даже сохранение рабочего места зависят от его восприятия предложенных улучшений.

В таком случае очень важно с абсолютной необходимостью заявить об этом в беседе или в серии бесед, указав при этом конечные сроки.

Хороший лидер использует свое право хвалить и критиковать во имя благих целей, сплачивая коллектив и помогая развиваться личностям. В этом отношении он иногда может обращаться к молитве псалмопевца: «Пусть наказывает меня праведник: это милость; пусть обличает меня: это лучший елей, который не повредит голове моей».

Размышления о трудности хвалить, критиковать, а также воспринимать похвалу и критику возвращают нас к вопросу о честности в коммуникации — как в профессиональном, так и в обычном смысле. Честность заставляет людей доверять друг другу.

Это основание, на котором строятся долговременные отношения, которое помогает нам обмениваться мнениями — даже неприятными, — потому что конечной целью является помощь и поддержка. Питер Друкер в своей книге «Практика управления» (1956) говорит следующее:

Когда все уже сказано и сделано, совершенствование людей требует от руковоителя важного качества, которое не может быть получено путем обучения определенным навыкам или подчеркивания важности задачи. Оно требует честности характера… Можно возразить, что любая профессия — врач, юрист, бакалейщик — требует честности. Разница, однако, велика. Руководитель живет с людьми, которыми управляет: он решает, что они должны делать, направляет их усилия, учит их. оценивает их успехи и нередко определяет их будущее. Отношения торговца и клиента требуют честности. Однако руководитель больше похож на родителя или учителя. А в этих отношениях просто честности недостаточно; здесь важна честность характера.