Ключевые положения.

• Мораль уходит корнями в отношение организации, коллектива или отдельного работника к общей задаче. В атмосфере высокой морали люди испытывают желание работать. Однако мораль, подобно погоде, бывает переменчива.
• Мужество можно сравнить с банковским счетом. Если человек превысит кредит, он станет испытывать беспокойство и стресс. Хорошие лидеры и хорошие коллеги могут многое сделать, чтобы ободрить и придать силы тем, кто временно пал духом.
• Мотивация иногда важнее метода. Будучи руководителем, вы должны представлять себе общую картину и наблюдать за взаимодействием трех кругов мотивации в процессе работы. Тогда вы будете видеть, где требуется ваше вмешательство — активная помощь или слова одобрения.
• «Близкие не будут прятать своих способностей, а далекие не будут роптать на свою тяжелую долю… Именно в этом состоит задача лидера и учителя», — так писал один из даосских философов Древнего Китая. Люди могут справиться с задачей и сами, но вы, как лидер, способны оказать им громадную помощь.
• Надежда — это кислород для человеческого духа. Еще раз взгляните на мировоззренческую концепцию вашей организации и ее основные ценности. Много ли в них надежды предложить людям лучшее будущее? Ободрение — это не просто словесный кнут или пряник: оно должно затрагивать душу.
• Воодушевление никогда не путешествует в одиночестве. Используйте любую возможность, чтобы приправить свое сообщение некоторой долей воодушевления: когда вы информируете коллектив или отдельного работника о сложившейся ситуации, планах, достижениях и прогрессе. Только не забывайте, что воодушевление подобно глазным каплям — его нужно капать в больной глаз, а не лить литрами на голову человека.

«Я убежден, что истинная разница между успехом и неудачей организации очень часто может быть определена по тому, насколько успешно организация использует энергию и таланты своих людей».
ТомасДж. Уотсон-младший, бывший председатель совета директоров IBM

ГЛАВА 16. ОТНОСИТЬСЯ К КАЖДОМУ ЧЕЛОВЕКУ КАК К ЛИЧНОСТИ

— Передать вам еще что-нибудь? — спросил меня за обедом хозяин, известный современный философ.
— Можно мне фруктов? — спросил я, когда он потянулся за печеньем и сыром.
— Нет, нет, — ответил он. — Вы не можете этого сделать, Джон. — Я заметил блеск в его глазах.
— Но ваша супруга только что поставила на стол большую вазу фруктов…
— Да, конечно, но вы не можете есть фрукт — только яблоко, грушу или банан, но не фрукт.

В контексте этой книги индивидуум (или индивидуумы) эквивалентен фрукту, в то время как каждого человека, которого вы знаете по имени, можно сравнить с яблоком или грушей. Большинство книг, посвященных управлению людьми или — того хуже — «человеческими ресурсами», предлагает вам то, что можно назвать усредненными понятиями о коллективах или индивидуумах. Вы должны всегда подвергать эти общие представления тонкой настройке, вступая в диалог со знакомым вам человеком.

Вы никогда не узнаете, что мотивирует людей, их желания, если не спросите их об этом. Вы не можете получить подобную информацию из книг (даже из этой), поскольку большинство людей не пишут книг о себе самом. Дело в том, что каждый из нас — это определенный фрукт, а не фрукт вообще. Не бывает даже двух одинаковых яблок. То, что мотивирует одного члена команды, может оставить безразличным другого.

Кроме того, люди не всегда осознают свои желания. Наша мотивация меняется с возрастом и обстоятельствами. Одна из ваших функций, как лидера, как раз и заключается в том, чтобы помочь людям выяснить, к чему они стремятся на данном этапе своей карьеры.

С точки зрения модели трех кругов вы должны поддерживать отношения с коллективом как с целым, а также с каждым из его членов: Эти индивидуальные взаимоотношения — возможно, с десятью или двенадцатью сотрудниками — должны быть равнозначны для вас в смысле затрачиваемого времени, но иметь разный характер. Отношения — это продукт взаимодействия двух людей, и поэтому они не могут механически повторяться.