Важен каждый член коллектива

«Как вы выбираете мотивированных людей?» — спросил я главу отдела по работе с персоналом одной из крупных транснациональных корпораций. Его глаза загорелись.

«Мы проводим огромную работу, Джон, чтобы найти подходящих людей, — он вывел несколько цифр на экран своего компьютера. — За последний год мы потратили более миллиона долларов на «охотников за талантами». Кроме того, у нас в головном офисе имеется группа из пяти менеджеров, которая специализируется на подборе руководящих кадров. Хотите взглянуть, как мы отбираем выпускников высших учебных заведений?»

«Вероятно, вы меня не поняли, — ответил я. — Я не очень точно выразился. Я бы хотел знать, как вы отбираете людей для всей фирмы — более 4000 сотрудников, которые работают на вас, — а не только две сотни руководителей».

Огонь в его глазах погас.

«Точно не могу сказать. В любом случае все делается на местах. В подразделении, где я работал начальником отдела кадров четыре или пять лет назад, мы обычно приглашали к себе и брали на работу тех, кто обладал соответствующими специальными знаниями.

У нас были большие проблемы с текучестью рабочей силы, но с этим сталкиваются все компании в этой части планеты. Слава богу, экономический спад решил за нас эту проблему».

В подобных организациях все еще распространено иерархическое мышление. Все финансовые средства, выделяемые на подбор и обучение кадров, используются для работы с руководящей верхушкой. Необходимо перевернуть эту пирамиду. Точно такое же внимание должно уделяться подбору каждого члена коллектива, а не только руководителей.

«Роллерон Лтд.» — небольшая компания с персоналом около 80 человек, специализирующаяся на выпуске календарей и сувениров. В компании была вакансия в отделе, занимавшемся новым продуктом, — им нужен был специалист по рассылке образцов продукции потенциальным заказчикам. Руководитель отдела искал человека, который не только имел бы опыт работы в области маркетинга и навыки владения компьютером, но мог бы хорошо работать в команде и обладал достаточной гибкостью, чтобы вносить больший вклад в общее дело по мере расширения бизнеса.
Три прошедших предварительный отбор кандидата имели собеседование с начальником отдела, а также с главным специалистом по маркетингу и продажам. Затем каждого кандидата попросили рассказать этим двум интервьюерам, к которым присоединился управляющий, как они планируют расширять базу данных клиентов и использовать для работы с ними новую маркетинговую стратегию. Особое внимание обращалось на их мотивацию и желание принять точку зрения компании «Роллерон» на важность нового продукта.

В былые времена мотивация рабочей силы — тогда это называлось так — не имела особого значения. Подчиненные делали то, что поручал им начальник, или не делали.

Мышление не считалось необходимым навыком. Обучение состояло в прививании дисциплины и освоении рабочих приемов. Этот подход нашел свое высшее выражение в армиях всего мира, служивших моделью для больших промышленных и коммерческих предприятий, которые образовались в прошлом веке.

Тем не менее даже в армии лучшие умы всегда понимали, что значение имеет качество, а не количество. В том числе качество лидерства и качество солдат — и особенно присутствие интеллекта и внутренней мотивации.

Возможно, вы помните библейскую историю о том, как Господь сказал Гедеону: «Народа (войска) с тобою слишком много, Я не предам мидиани-тян в руки их…» Бог повелел Гедеону отпустить домой тех, кто «боязлив и робок». После этого с Гедеоном осталось 10 тысяч человек из 32 тысяч. Но их было все еще слишком много для любви Господа. Господь же снова сказал Гедеону: «Все еще много народа», и повелел Гедеону повести всех к воде. По указанию Божию Гедеон отделил тех, которые пили воду, почерпая ее горстью руки, от тех, которые пили прямо ртом, наклоняясь к воде. Ему было приказано взять с собой тех, кто пил воду горстью руки. Можно предположить, что они проявили свойственную солдату бдительность, ставя общую цель выше своих личных потребностей. После этого последнего испытания у Гедеона осталось 300 человек — мотивированных прирожденных воинов. С ними он разгромил лагерь мидианитян.

Вам нужны люди, которые работали бы под вашим началом, кто подобно Джону Беньяну «не мог быть доволен, пока не находил применения своему таланту, дело, которое меня действительно увлекало». Беньян добавлял, что «великая добродетель и маленькие таланты лучше, чем великие таланты и малая добродетель», что в данном контексте может быть интерпретировано следующим образом: при выборе работника высокая степень мотивации и скромный талант предпочтительнее, чем выдающийся талант и отсутствие признаков мотивации.

Когда Джон Беньян был копейщиком в армии парламента во время гражданской войны в Англии, руководил войсками выдающийся военачальник Оливер Кромвель. Подобно многим людям его поколения, вовлеченным в эту жестокую гражданскую войну, он вынужден был осваивать тактику кавалерии, когда ему было уже далеко за сорок. Он обнаружил у себя талант лидера; семена его успеха как лидера лежали в его острой наблюдательности. Он смотрел, как воодушевленные роялисты, ведомые честью и преданностью, легко разбивали в сражениях «презренных слуг и кабатчиков», составлявших основу кавалерии парламента и служивших только ради денег. Они никогда не могли даже сравняться с роялистами. Кромвель принял решение брать только тех, кто имел высокую мотивацию.

«Мне нужен такой капитан в красном мундире. — говорил Кромвель. — который знает, за что он сражается, и который любит то, что он знает».

Кромвель применял этот же принцип ко всем званиям. Его знаменитая конница скоро завоевала репутацию непобедимой — противники-роялисты называли этих воинов «железнобокими».