Подавать хороший пример

Все мы на собственном опыте знаем, какое влияние оказывает пример других на нашу мотивацию. Если лидер полон энтузиазма и мотивирован, это его состояние передается другим.

Упражнение

Можете ли вы назвать лидера, который вдохновлял или мотивировал вас?
Какими качествами он обладает?
И наоборот, можете ли вы вспомнить ситуацию, когда плохой пример, подаваемый руководителем, значительно снижал энергию и мотивацию коллектива?

Многие руководители, положа руку на сердце, должны признаться, что они похожи на Порцию из пьесы Шекспира «Венецианский купец», которая утверждала: «Мне легче научить двадцать человек, как надо поступать, чем быть одной из этих двадцати и следовать собственным наставлениям».

Лучше являться примером, чем подавать его. Само выражение «подавать пример» предполагает сознательное намерение сделать нечто, рассчитанное на внешний эффект. Примером должны являться ваши поступки и убеждения — независимо от их эффектности.

Таблица 12.1. Признаки хорошего примера

Вы можете не согласиться со мной, что хороший пример не должен быть сознательно рассчитан. Однако я на собственном опыте убедился, что действия, совершенные ради внешнего эффекта, могут быть контрпродуктивными. В данном контексте это чисто теоретическое положение, поскольку вы не можете симулировать энергичную целеустремленность, энтузиазм или желание. Если окружающие видят и чувствуют эти качества в вас, значит, они действительно присутствуют.

Примером такого неосознанного примера может быть впечатление, которое производил на своих офицеров генерал Вейвел, когда в начале 1942 года развалилась система управления войсками на Дальнем Востоке. «Мы видели, как он мужественно встречает несчастья, — писал один из высших офицеров его штаба, — но ни один из нас не видел его подавленным, не слышал его жалоб. Он никогда не терял бодрости в нашем присутствии. Мы видели его цельный и искренний характер и, чем больше мы наблюдали за ним, тем сильнее убеждались в его совершенстве».

Подавая пример, вы выполняете свою часть обязательств. В первой части книги я выдвигал теорию о том, что в наших отношениях друг с другом присутствует — или должна присутствовать — некая эквивалентность. Если вы делаете что-то для меня, то я отвечаю вам тем же. Эта эквивалентность часто записывается в официальных контрактах, но очень часто просто подразумевается. Если обе стороны осознают и принимают этот подразумеваемый обмен, скрытый за нашими ожиданиями, тогда их отношения будут складываться удачно. Так, например, однажды из уст женщины я слышал следующее: «Если вы будете относиться ко мне как к женщине, я буду относиться к вам как к мужчине». В этом есть здравый смысл.

В отношениях лидера и его коллег по работе присутствует похожий обмен. Когда я служил адъютантом в Арабском легионе, то жил в бедуинской палатке посреди пустыни. В один из вечеров, когда на углях от костра кипел медный кофейник, шейх местного племени процитировал арабскую пословицу, которая запала мне в память.