Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Руководитель организации
|
|
У Екклесиаста сказано: «Превосходство же страны в целом есть царь, заботящийся о стране». От лидера очень многое зависит в разработке и проведении в жизнь стратегии развития лидерства в организации. И действительно, как указывает статья Яна Хилдрета, в настоящее время роль руководителя организации несколько изменилась, чтобы удовлетворить потребность в лидерстве в самом верхнем эшелоне управления.
| ПОЯВЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ История предупреждает нас относительно опасностей, связанных с доминированием одного лица в человеческой организации. Единоличный лидер может быть в высшей степени эффективным, однако очень часто власть вступает в противоречие с ответственностью. Поэтому неразумно и даже невозможно управлять организацией в одиночку. Совет директоров способен предохранить от коррупции власти и обеспечить должное урегулирование конфликта интересов. Кроме того, совет директоров позволяет использовать опыт и советы не только одного человека, а нескольких. Совет директоров должен быть сплоченным коллективом, все члены которого вносят вклад в его эффективность. Подобно многим коллективам, он нуждается в лидере. Это может быть освобожденный председатель или председатель, совмещающий свои обязанности с должностью руководителя, а также руководитель, не входящий в совет директоров. Настоятельно рекомендуется, чтобы совет директоров назначал генерального директора, который будет управлять компанией в соответствии с установленными правилами в тех случаях, когда не требуется инициативы, принятия решений или быстрой реакции. Увеличение размеров компаний и развитие современных методов торговли привели к потребности постоянно приспосабливаться к переменам, без которых редко обходится бизнес. Соответственно часто возникает потребность в расширении полномочий генерального директора за рамки простого контроля. Генеральный директор становится главным менеджером и занимает место в совете директоров. А отсюда уже совсем недалеко до появления руководителя. Разница между ролью исполнительного директора и руководителя — если таковая имеется, в необходимости чего я твердо убежден, — заключается в уровне лидерства, который от них требуется. Исполнительный директор должен руководить, занимай в совете, директоров положение первого среди равных. Руководитель должен быть лидером не только совета директоров, но и всей организации. Это значит, что он должен управлять людьми, которые управляют организацией, В сущности, исполнительный директор воплощает в себе компромисс между потребностью любой человеческой организации в признанном лидере и интересами различных партий, которые заинтересованы в коллегиальном управлении, обеспечивающем соблюдение баланса интересов. Чтобы добиться успеха или даже просто не потерять место, от руководителя требуется хорошее здоровье, юмор, редкая гибкость и способность к лидерству как в совете директоров, так и на производстве. Ян Хилдрет, бывший генеральный директор Института управления |
Уровень лидерства руководителя становится очевидным, когда речь заходит о развитии лидерства в его организации. Вот три самые распространенные реакции:
Лидерство — это как раз то, что нужно моим менеджерам. Давайте учите их. Нет, нет, в совете директоров нам этого не нужно — мы слишком заняты, чтобы тратить время на такие веши.
Я понимаю, что вы имеете в виду. Но я слишком стар, чтобы менять привычки. То же самое относится к моим коллегам. Но мы окажем вам всю возможную помощь и поддержку. Когда вы проводите первые занятия? Я приду.
Развитие лидерства? В первую очередь это нужно нам. Я распоряжусь, чтобы организовали обучение для высшего руководства. Начнем с этого. Мне кажется, что это будет частью стратегии нашей компании на следующие пять лет.
Если руководитель сам предан этой идее и подает пример, ему все равно приходится вести за собой руководителей высшего эшелона. Это может быть очень непростой задачей. «Я обнаружил, — говорил председатель совета директоров «Маркс и Спенсер» лорд Сифф, — что руководителей можно разделить на три группы: те, которые поддерживают идею на словах, но на самом деле не придают ей никакого значения, те, которые верят в нее, но не знают, как ее внедрить, и те, кто верит в нее и успешно внедряет в жизнь политику хороших человеческих отношений. Большинство руководителей не могут оценить по достоинству результатов такой политики.
В 80-х годах стало актуальным требование к повышению компетентности и даже к выдающемуся лидерству руководителей, и особенно тех, кто стоит во главе крупных организаций — производственных, коммерческих и общественных. В последнее время видны признаки появления таких лидеров, хотя количество их еще недостаточно. «Одни люди рождаются великими, другие достигают величия, а третьим величие навязывается», — писал Фрэнсис Бэкон.
Разница между великими и обыкновенными лидерами заключается не в интеллекте, а в интуиции. Великий человек понимает суть проблемы, а обыкновенный лидер видит лишь симптомы. Великий человек концентрируется на связи событий, а обыкновенный лидер видит лишь последовательность не связанных между собой фактов. Великий человек предвидит будущее, и это позволяет ему видеть препятствия в истинном свете, а обыкновенный лидер делает из мухи слона.
Генри Киссинджер
Однако величие нельзя путать с «исторической теорией великого человека», когда считается, что стоит лишь великому человеку повести нас за собой, и все будет в порядке. Сегодня величие в лидерстве — это коллективный труд, то есть создание команды лидеров и руководство ею. Один из признаков настоящего руководителя — способность прямыми и косвенными методами воспитывать лидерство у подчиненных.
Резюме
Немногие организации действительно намерены максимально развивать внутренний потенциал лидерства. Иногда это обусловлено тем фактом, что они мало или совсем не ценят лидерство, предполагая, что для него достаточно обычной подготовки руководителей. Другие организации не понимают всего комплекса мер, которые следует предпринять в этом направлении. Основные принципы для всех организаций одинаковы, но методы их применения могут различаться в зависимости от сложившихся обстоятельств. Вот эти принципы:
- Сформулировать политику развития лидерства на уровне совета директоров.
- В процедурах подбора кадров приоритет отдавать потенциалу лидерства.
- Обучать лидеров на специально разработанных курсах.
- Планировать карьеру работников, обеспечивая им необходимый опыт.
- Превратить всех линейных менеджеров в преподавателей лидерства «без отрыва от производства».
- Иметь специалистов в данной области.
- Строить такую структуру организации, которая поощряет проявление лидерства.
- Поддерживать климат или дух организации, благоприятный для лидерства.
- Обеспечить позитивное руководство со стороны высшего эшелона руководителей.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ВОСПИТЫВАЕТ ЛИ ВАШ ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИДЕРОВ?
| Есть ли у вас определенная стратегия формирования хороших человеческих отношений, которая включает в себя развитие лидерства на всех уровнях? | Да | Нет | |||||
| При отборе людей на руководящие должности оцениваете ли вы их с точки зрения функциональных возможностей (задача, коллектив и индивидуум) и соответствующих качеств личности и черт характера? | Да | Нет | |||||
| Проводится ли с назначенными лидерами, как минимум, двухдневное обучение? | Всегда | Иногда | Никогда | ||||
| У вас есть система карьерного роста, чтобы будущие руководители высшего эшелона могли расширить свои знания и опыт? | Да | Нет | |||||
| Все ли линейные менеджеры убеждены, что они настоящие воспитатели лидеров, независимо от их реальной эффективности в этой роли? | Да | Нет | |||||
| Есть ли у вас коллектив специалистов («исследовательский отдел»), которые отвечают за то, чтобы организация шла в ногу со временем? | Да | Нет | |||||
| Формировалась ли структура вашей организации с учетом требований эффективного лидерства? | Да | Нет | |||||
| Понимают ли лидеры, реальные или потенциальные, что именно на их плечах лежит проблема самосовершенствования? | Да | Нет | |||||
| Можете ли вы — в свете таблицы на рис. 14.3 — сказать, что в вашей организации еще есть возможности для улучшения климата? | Огромные | Кое-какие | Нет | ||||
| Действительно ли руководитель вашей организации и его команда поддерживают развитие лидерства? | Полностью | Частично | Еще нет | ||||
ГЛАВА 15. ПРОГРАММА САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА
Учебные курсы обычно заканчиваются занятием, которое посвящено программе действий. На этом этапе изучения книги — как индивидуального курса лидерства — вы должны соединить вместе все выработанные ранее конкретные шаги. Они должны образовать основу вашей программы самостоятельного развития лидерства. Поскольку все планирование должно строиться на основе приоритетов, то ваш план полезно разделить на три раздела:
Краткосрочный: пункты, которые вы можете выполнить немедленно или в течение следующего года.
Среднесрочный: мероприятия или усовершенствования, завершение которых может занять до трех лет.
Долгосрочный: положение или состояние, которого вы хотели бы достичь через 3—10 лет.
В основе этого подхода лежит основной посыл этой книги: именно вы в первую очередь отвечаете за свое развитие как лидера. Если у вас нет соответствующих задатков, эта книга предназначена не вам. Как говорил Альберт Швейцер:
«Я не верю, что мы можем вложить в кого-то идеи, которых у него уже не было. Как правило, в любом человеке уже есть хорошие идеи, которые можно сравнить с трутом. Однако этот трут загорится лишь тогда, когда в него попадет пламя или искра снаружи, то есть от другого человека».
Мартин Джонс поступил на работу одновременно с Харрисоном и сначала завидовал его талантам. Сознавая, что у него меньше природных задатков лидера, он упорно работал над собой. Он посещал курсы, читал книги о лидерстве, беседовал с лидерами. Постепенно — причем он сам не до конца осознавал этот процесс — суть лидерства начала проявляться в его действиях. Он везде искал возможности для практического лидерства. Он расширял свои профессиональные знания. И продвижение по службе не заставило себя ждать. Затем представился счастливый случай. Джеймса Харрисона назначили исполнительным директором австралийского отделения компании, но он отказался туда ехать — якобы по семейным обстоятельствам, но в действительности из-за того, что не хотел покидать штаб-квартиру организации. Более того, он знал, что бизнес в Австралии быстро падает, и он не хотел, чтобы его имя связывалось с неудачей. Мартин Джонс ухватился за выпавший ему шанс. Своим лидерством он превратил австралийскую компанию в одно из самых прибыльных подразделений — несмотря на неблагоприятный в экономическом отношении год. Через три года он получил назначение в совет директоров. Председатель совета директоров в своем письме называл его «прирожденным лидером», что вызвало у Мартина Джонса улыбку.
Это заставляет меня еще раз обратить ваше внимание на очень важный и довольно безболезненный способ совершенствования своих лидерских качеств. С детства — начиная с дома и школы — все мы имеем возможность наблюдать за лидерами. На работе мы приобретаем первый опыт в качестве объекта лидерства. Увы, со временем мы забываем о том, каким мы хотели видеть своего первого начальника.
|
|