Климат в организации

Еще один фактор развития лидерства — это общее настроение, преобладающее в организации. Если придерживаться аналогий с погодой, становится ясно, что имел в виду Монтгомери, когда говорил об «атмосфере» в организации. Такого рода «погода» в значительной степени зависит от ситуации или по крайней мере от ее восприятия людьми. Когда вокруг дует ледяной ветер, организация может подхватить «простуду» или даже умереть от воспаления легких.

Однако климат в организации имеет долговременный характер: это преобладающая атмосфера, формирующаяся внутри самой организации. С этой точки зрения можно представить себе организацию в виде большой оранжереи. Люди, работающие внутри, до определенной степени сами формируют климат.

Существует много приборов, при помощи которых можно измерить различные составляющие климата, например температуру или влажность. То же самое относится к организации. Мы хотим иметь теплую, дружественную атмосферу. Она призвана пробуждать в людях лучшие качества, но не должна убаюкивать.

Другими словами, нет ничего хорошего в том, что экипаж корабля спускается в трюм и в дружеской атмосфере пьет кофе, в то время как судно сносит на скалы.

Не вызывает сомнения, что дух организации в значительной степени формируется ее лидерами. Время от времени им следует ясно формулировать свои основополагающие убеждения. Именно они подают пример постоянной бодрости, потому что трудные задачи не располагают к веселью и смеху.

Лидеры могут показать пример заботы о людях, чтобы в ответ ждать от них неравнодушия к общему делу. Можно ли выделить главные элементы атмосферы внутри организации, которые способствуют развитию лидерства на всех уровнях? Думаю, можно. Эти условия, присутствующие в климате организации, приведены в таблице 14.3.

Таблица 14.3. Факторы развития лидерства в климате организации

Приведенный ниже пример организации, где такие условия отсутствуют, подчеркивает эти положения.

Компания «Суинтон Электрикс» добилась известности в 30-е годы, когда начала выпускать действительно безопасные домашние электроприборы, и в частности электрокамины. Численность персонала компании выросла до 5000 человек, работавших на семи предприятиях. Сын основателя компании, занявший пост председателя правления и директора-распорядителя в 1958 году, любил, чтобы любые, даже самые мелкие, решения проходили через него. В прошлом году он уволил двух руководителей за «превышение полномочий», хотя их должностные обязанности не предполагали подобных ограничений. «Достаточно одной ошибки — и вы уволены». — рассказывал мне один из них. В компании не уделяли внимания и не вкладывали деньги в инновации и стимулирование творчества. Импорт из Южной Кореи стал теснить продукцию компании, которая представляла собой модифицированную аппаратуру 30-х годов. «Никто не говорит о «Суинтон Электрикс» как о единой команде; скорее, она представляется всем в виде «человека-оркестра». — заметил один из менеджеров. — Если что-то случится с боссом, мы развалимся. Кроме того, мы ни разу не видели его здесь». В компании существуют жесткие барьеры между руководителями различного ранга, а также между руководителями и рядовыми работниками. Недавно совет директоров проголосовал за существенное повышение зарплаты самим себе, за частную систему медицинского страхования, дополнительную пенсию, оплату обучения для детей и огромное выходное пособие — и это в период резкого сокращения приходящейся на компанию доли рынка. «Меня не волнует, что у босса есть «Ягуар», — сказал один из молодых менеджеров, — или даже шофер. Но почему это должен быть самый дорогой «Ягуар» со встроенным баром?» В компании выявили несколько случаев мошенничества со счетами. Виновные сотрудники были уволены. Но директор, «занявший» нескольких рабочих, чтобы отремонтировать свой дом, остался. Месяц назад начальник отдела кадров «Суинтон Электрике», племянник основателя компании, вновь нанес мне визит. «Я думаю, мы должны что-то делать. — сказал он. — Не могли бы вы организовать обучение лидерству для наших мастеров…»

Что бы вы ему ответили?

За климат, или дух, организации в первую очередь отвечает высшее руководство, поскольку это понятие неотделимо от обшей эффективности в отношении достижения общей цели, работы в команде и развития личности. Развитие потенциала лидерства у работников — это особый случай третьей области задач. Способствует ли климат в организации развитию лидерства? Или он сдерживает это развитие?