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Die agilen Vorgehen






Im Gegensatz zu diesen „schweren" Vorgehensmodellen mit vielen Vorgaben geben die „leichten", agilen bzw. adaptiven Prozesse [Beck99] [SCRUM] [Highsmith99] [Cockburn03] [HruschkaO2] wenige sehr konkrete Empfehlungen und ü berlassen den Rest dem gesunden Menschenverstand der Projektbeteiligten. Das Prinzip „Weniger ist mehr" hat sich zumindest in kleineren Projekten sehr bewä hrt.

Diese Art der Prozesse wird durch eine groß e Vielfalt an Methoden, das Auswä hlen der „pas­senden" Methode, das fortlaufende Bewerten des Methodeneinsatzes und gegebenenfalls der Ä nderung der Methode bestimmt. Agil kann man also weder mit leichtgewichtig noch mit schwergewichtig gleichsetzen. Agil heiß t eigentlich, sich der passenden Methode aus einem schier unendlich groß en Angebot zu bedienen. Das Manifest der agilen Softwareentwicklung [AM] bietet hierfü r konkrete Hilfestellungen. Die Verfasser des Manifests haben ihr „agiles Gebä ude" auf die vier in Abbildung 3.3 dargestellten Grundthesen aufgebaut.

 

Die Qualitä tsstandards

Die Wahl des Vorgehens bzw. die Auswahl von Methoden bei einem agilen Vorgehen fü r Ihr Projekt kann sich jedoch noch zusä tzlich nach Qualitä tsstandards richten, die Sie einhalten mü ssen oder wollen.

Vorgehensmodelle und Qualitä tsstandards hä ngen eng zusammen, da beide Anforderungen an die Entwicklungsartefakte und -tä tigkeiten stellen. In den neunziger Jahren kam der Anspruch auf, die Vorgehensweisen in Entwicklungen zu standardisieren und mittels Quali­tä tsmanagementtechniken zu verbessern. Dabei bediente man sich Verfahren und Methoden aus Branchen und Bereichen wie der Automatisierungs- und Prozesstechnik, die jahrelange Erfahrung im Qualitä tssicherheitsbereich vorweisen konnten. Ziel war es, die (System-) Entwicklung zu beschleunigen und bessere - und vor allem fehlerfreie Systeme zu liefern.

Der bekannteste Standard in diesem Zusammenhang ist die ISO 9000: 2000-Normenfamilie, die ein branchenunabhä ngiges, weltweit gü ltiges Regelwerk darstellt. Leider wird oft behaup­tet, dass die ISO-Norm (hä ufig 9001: 2000 oder 9003: 2000) Requirements-Management vorschreibt. Das ist falsch und wird sich auch in naher Zukunft (mit der Ü berarbeitung des Regelwerks) nicht ä ndern. Die ISO 9000: 2000fF schreibt nur grundlegende Techniken und Mindestanforderungen an Qualitä tsmanagementsysteme vor, die in den verschiedensten Geschä ftsprozessen (und damit auch bei der Systementwicklung) angewendet werden mü ssen. Das abstrakte Niveau des ISO-Werks muss daher in konkrete Anweisungen fü r die Anforderungsanalyse beziehungsweise das Anforderungsmanage­ment umgewandelt werden.

Neben der ISO-Norm gibt es spezielle, auf den Systementwicklungsprozess zugeschnittene Qualitä tsstandards und Assessment-Methoden. Unter diesen gelten Bootstrap [Efron94], Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE) [Drouin97], das Capability Maturity Model Integrated (CMMF) [CMMI] und die IT Infrastructure Library (ITIL) in ihrer Version V3 [EbelO8] als die Bedeutendsten. Wegen seiner Bedeutung fü r das Requirements-Engineering und Requirements-Management ist vor allem das Capability Maturity Model Integrated interessant, auch weil es die unterschiedlichen Disziplinen der i System-, Hardware- und Software-Entwicklung miteinander in Zusammenhang bringt. Bootstrap wurde unter deutscher Beteiligung entwickelt und verbindet Ansä tze aus SPICE und CMMI. SPICE wurde zum Teil in ISO-Normen ü ber­nommen. Zu den genannten Ansä tzen gibt es eine Menge sehr qualifizierter Informationen im Web.

Sollten Sie sich von einem Qualitä tsstandard jedoch konkrete Aussagen ü ber die Durchfü h­rung des Anforderungsmanagements oder der Anforderungsanalyse erhoffen, so werden Sie „e nttä uscht sein- Bei den Standards steht das „Was" und nicht das „Wie" im Vordergrund. Dieses Buch konzentriert sich hingegen auf das „Wie". Wir mö chten Ihnen konkret zeigen, wie Requirements-Engineering in der Realitä t funktioniert.






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