Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Вывод из анализа матрицы




1. Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа планирования бизнеса, разработанной специалистами Бос­тон Консалтинг Групп (БКГ), стимулировал методические исследова­ния в этой области. В начале 70-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией Мак-Кинси иполучившая на­звание модель Мак-Кинси (GE/McKensey).

Модель GE/McKensey (рис. 12.) - матрица, состоящая из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. По осям У и X выставляются оценки соответственно привлека­тельности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного пре­имущества организации на соответствующем рынке (или силь­ных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы БКГ в модели Мак-Кинси (GE/McKensey) каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, мно­гоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и одновременно более реалистичной с точки зрения позицио­нирования видов бизнеса.

Главная особенность этой модели — в ней впервые для сравне­ния видов бизнеса стали рассматриваться не только "физиче­ские" факторы (такие, как

объем продаж, прибыль, отдача ин­вестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

В центре внимания модели Мак-Кинсмy находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут ока­зать дополнительные инвестиции вконкретный вид бизнеса вкраткосрочной перспективе.

В матрице выделяются 3 области стратегических позиции:

• область победителей;

• область проигравших;

средняя область, в которую входят:

• позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, но нет роста;

• средние позиции бизнеса;

• сомнительные виды бизнеса.

 

Преимущество

  Победитель 1 Победитель 2 Сомнительные отрасли   Победитель 3 Средний Проигравший 1 бизнес     Стабильные Проигравший 2 Проигравший 3 отрасли
рынка

 

Высокое

   
 
 
 

 


Низкое

 

Преимущество организации на рынке

Рис. 12. Структура матрицы Мак-Кинси

Для каждого отдельного сектора имеются следующие особенности:

победитель 1 — наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация скорее всего будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой пози­ции, должна быть нацелена на защиту своего положения пре­имущественно с помощью дополнительных инвестиций;



победитель 2 — высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Страте­гической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осущест­вление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;

победитель 3 — рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации не­обходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать - объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации. Виды бизнеса, попадающие в 3 клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают

ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или останов­лены вовсе, так как связь между такими инвестициями и мас­сой прибыли организации отсутствует.



Среди Проигравших выделяются:

проигравший 1 - средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке;

проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке;

проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Лля других сегментов в матрице даны следующие наименования

стабильный бизнес (и не победитель, и не проигравший) — низкие возможности рынка компенсируются высокой

конкурентоспособностью организации;

средний уровень фирма работает на рынке со средними возможностями и обладает средними конкурентными преимуще­ствами ("такая как все");

сомнительный бизнес фирма работает на рынке с низкими

возможностями получения прибыли и, при этом неконкурентоспособна.

1. Следует обратить внимание, что в вышеприведенной матрице решающим фактором является именно рынок и его возможно­сти, а не конкурентно способность фирмы. Любая организация, работающая на неприбыльном рынке, обречена на поражение или достижение средних результатов. Только на рынке, дающем большие возможности для получения прибыли, конкурент способность имеет значение.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.007 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал