Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Вывод из анализа матрицы
|
|
1. Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп (БКГ), стимулировал методические исследования в этой области. В начале 70-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией Мак-Кинси иполучившая название модель Мак-Кинси (GE/McKensey).
Модель GE/McKensey (рис. 12.) - матрица, состоящая из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. По осям У и X выставляются оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы БКГ в модели Мак-Кинси (GE/McKensey) каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и одновременно более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Главная особенность этой модели — в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только " физические" факторы (такие, как
объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.
В центре внимания модели Мак-Кинсмy находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
В матрице выделяются 3 области стратегических позиции:
• область победителей;
• область проигравших;
• средняя область, в которую входят:
• позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, но нет роста;
• средние позиции бизнеса;
• сомнительные виды бизнеса.
Преимущество
|
Высокое
 | |
 |
Низкое
Преимущество организации на рынке
Рис. 12. Структура матрицы Мак-Кинси
Для каждого отдельного сектора имеются следующие особенности:
• победитель 1 — наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация скорее всего будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций;
• победитель 2 — высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;
• победитель 3 — рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать - объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации. Виды бизнеса, попадающие в 3 клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают
ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Среди Проигравших выделяются:
• проигравший 1 - средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке;
• проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке;
• проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.
Лля других сегментов в матрице даны следующие наименования
• стабильный бизнес (и не победитель, и не проигравший) — низкие возможности рынка компенсируются высокой
конкурентоспособностью организации;
• средний уровень — фирма работает на рынке со средними возможностями и обладает средними конкурентными преимуществами (" такая как все");
• сомнительный бизнес — фирма работает на рынке с низкими
возможностями получения прибыли и, при этом неконкурентоспособна.
1. Следует обратить внимание, что в вышеприведенной матрице решающим фактором является именно рынок и его возможности, а не конкурентно способность фирмы. Любая организация, работающая на неприбыльном рынке, обречена на поражение или достижение средних результатов. Только на рынке, дающем большие возможности для получения прибыли, конкурент способность имеет значение.
|
|