Менеджмент – это наука и практика эффективного управления организациями в условиях цивилизованных рыночных отношений.

В системе научных знаний менеджмент тесно связан с философией, психологией, экономикой, социологией, социальной психологией, историей, правом и стратегией (военной наукой).

Как практическая наука менеджмент нацелен на поиск эффективных способов и моделей управления социотехническими системами.

На теоретическом уровне общий менеджмент изучает общие (универсальные) принципы, применяемые к большинству ситуаций, возникающих при взаимодействии человека с организацией и организационной средой (внутренней и внешней). Иными словами, всю совокупность ключевых теорий и концепций менеджмента, таких как Kaizen (кайдзен), Just-in-Time («точно вовремя»), Total Quality Management (всеобщий менеджмент на основе качества), Kanban (канбан), Empowerment (наделение властью) и т.д.

На функционально-прикладном уровне менеджмент включает несколько дисциплин, в том числе:

• управление персоналом (human resources management)
• организационное поведение (organizational behavior)
• маркетинг (marketing)
• связи с общественностью (public relations)
• менеджмент информационных технологий (information technologies management)
• финансовый менеджмент (financial management)
• управление временем (time-management)
• самоменеджмент (self-management)
• международный менеджмент (international management)
• логистику (logistics)
• управление ресурсами (resource management)/

В разрезе временной отнесенности различают:

· операционный (operational)

· стратегический (strategic)

· антикризисный менеджмент (crisis management)

· менеджмент изменений (change management).

Поскольку ключевым элементом рассматриваемых систем управления являются люди, для менеджмента (как для процесса) характерна высокая степень неопределенности. В менеджменте нет и не может быть жестко определенных правил и алгоритмов – каждое решение, каждый шаг менеджера определяются особенностями его личности и конкретной ситуацией. Это роднит менеджмент с искусством. Тем не менее, можно выделить некие закономерности и на их основе построить описательные (дескриптивные) и нормативные (прескриптивные) модели процесса.

Сущность любой деятельности (в т.ч. и управленческой) проявляется в её функциях, т.е основных задачах общего характера, которые она постоянно решает. Общие функции менеджмента, которые отражают его суть, были сформулированы в 1916 году Анри Файолем, выделившим в качестве таковых организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Позднее к ним была добавлена мотивация. Сегодня можно добавить развитие. Эти функции приобретают конкретную специфику, по-своему реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой сфере (основная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, обеспечение информацией, нововведения и пр.).

В соответствии с этим выделяют следующие разновидности менеджмента:

• производственный
• снабженческо-сбытовой
• инновационный
• маркетинг-менеджмент
• менеджмент персонала
• финансовый
• эккаутинг-менеджмент

Принципы управленческой деятельности:

• научность в сочетании с элементами искусства
• целенаправленность
• специализация в сочетании с универсальностью
• последовательность
• непрерывность
• оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления
• учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения
• обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене
• состязательность участников управления
• максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений.

Принципы управления учитываются при выборе его методов, т.е. способов осуществления управленческой деятельности.

Методы бывают:

Ø Организационно-правовые – с их помощью создаются необходимые условия функционирования фирмы: происходит формирование управленческой структуры, нормирование и регламентирование деятельности, обеспечение её инструкциями, расстановка персонала, определение его прав и обязанностей и т.д. Эти методы создают своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации

• Административные – с их помощью происходит активное вмешательство в деятельность людей путем их принуждения (или создания такой возможности) к определенному поведению в интересах организации. Условием их применения является преобладание однозначных способов решения стоящих задач, минимизация инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Применение административных методов предполагает поощрение исполнителей (в т.ч. денежными премиями). Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными результатами. Главный недостаток – они ориентируют на достижение заданной результативности, а не на её инициативу («Инициатива наказуема»).
• Экономические - они, наоборот, способствуют активизации инициативы, основаны на материальной заинтересованности работников в самостоятельном поиске оптимальных решений и ответственности за их результаты. Такие методы начали внедрять в начале ХХ века во многом благодаря усилиям Фредерика Тейлора.Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, источником которых становится экономия или дополнительная прибыль, полученные вследствие проявленных работником усилий: т.к. размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, то работники экономически заинтересованы в его максимизации. Экономические методы управления тоже ограничены, особенно применительно к лицам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги – важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления.
• Социально-психологические методы управления предполагают 2 направления воздействия на повышение трудовой активности:

1. формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе и новых отношений между руководителями и подчиненными (поддержка, уважение);

2. раскрытие личных способностей каждого работника, помощь в их совершенствовании, что, в конечном счете, ведет к повышению эффективности труда.

3. Модели управления: кибернетическая, функциональная, уровневая, ролевая.

В теории менеджмента выделяют следующие модели управления:

• Кибернетическая модель управления.

Первая универсальная системная модель управления была предложена Норбертом Винером в 1948 году. Его «кибернетический контур» включает: управляющий блок, управляемый блок, управляющую и обратную связь.

При этом обязательно наличие следующих факторов:

• Цели (или целей) управления;
• Потенциальной возможности её достижения;
• Модели объекта в распоряжении субъекта;
• Действенности управляющей связи;
• Реакции объекта;
• Информирующей об изменении состояния объекта обратной связи.

• Функциональная модель управления.

По аналогии с неуправленческими видами деятельности предпринимались попытки выделить в процессе менеджмента конкретные функции – концептуальные элемента работы руководителя.

Функциональная модель управления, перекликающаяся с административными операциями (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль), определенными в 1916 году Анри Файолем, представляет процесс управления в виде замкнутого цикла: планирование – организация – мотивация (лидерство) – контроль.

Безусловно, эта модель скорее абстракция, чем реальность.

Как показали исследования Генри Минцберга, работа менеджера во многом неструктурирована, дискретна и спонтанна. В качестве примера он приводит несколько общепринятых заблуждений (мифов), характеризующих специфику управленческого труда:

• Уровневая модель управления

Обязанности разных менеджеров во многом различаются и определяются положением менеджера в организационной иерархии, стадией жизненного цикла компании и степенью её централизации.

Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя (профессиональной, социальной и методологической).

Выделяют три уровня – институциональный, управленческий и технический – и соответственно три типа руководителей:

• Менеджеры высшего звена (top-management, leaders) - стратеги и идеологи организации;
• Менеджеры среднего звена (middle-managers, managers) - руководители, управляющие другими менеджерами;
• Менеджеры низового звена (bottom-line managers, supervisors) - супервайзеры, руководящие непосредственно исполнителями.

• Ролевые модели управления

Более детально сущность управленческой работы описывают ролевые модели управления Г.Минцберга и Т.Базарова. Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов.

Генри Минцберг выделяет 10 функционально-ситуативных ролей в зависимости от уровня ответственности и компетенций менеджера.

Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого:

Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, вести поиск новых возможностей для организации, вести переговоры от имени организации.

Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Интересную классификацию предлагает Т.Базаров, различающий 4 роли менеджера в соответствии с основными категориями системного менеджмента:

• Процессы деятельности
• Организационные структуры
• Ресурсы
• Способы деятельности.

Консультанты по организационному развитию Е.Емельянов и С.Поварницына рассматривают роли менеджера в контексте модели этапов развития ролей бизнесмена, выделяя с позиции анализа психологии субъекта управления следующую цепочку: предприниматель – менеджер – инвестор – лидер:

· Предприниматель в первую очередь заинтересован в выживании организации, поэтому старается вникнуть во все бизнес-процессы, которые могут повлиять на будущее компании. Его основная функция заключается в поддержании высокого уровня эффективности сделок и обеспечении необходимого уровня прибыли.

· Менеджер постепенно отходит от непосредственного участия в деятельности компании. Его внимание переключается на организационные процессы и структуры. Он скорее организует работу фирмы, нежели пытается самостоятельно решить ее проблемы.

· Инвестор ещё дальше отходит от «организации организации» и переключается на оценку будущей деятельности фирмы, отбирает бизнес-проекты и направления, которые, по его мнению, будут наиболее эффективны.

· Лидер концентрируется на поиске уникальных, никогда ранее не применяемых управленческих решений, инноваций, которые сочетают в себе высокую степень риска с потенциально большими выигрышами. Деятельность лидера требует неординарного мышления и комплексного видения ситуации.

Содержание управленческого труда.

Содержание управленческого труда можно раскрыть через описание профессиональных компетенций и навыков менеджера.

Большое внимание в общем менеджменте уделяется личности руководителя – его профессионально значимым качествам, навыкам и компетенциям.

Наиболее важными из них считаются следующие:

• Стратегическое мышление – способность анализировать развитие ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех существующих факторов; определять потенциальное воздействие внешних сил на деятельность организации, формулировать и оценивать альтернативы развития.
• Организация дел – распределение ресурсов; умение обеспечить сотрудников ресурсами и предоставить им полномочия, необходимые для достижения намеченных целей; установление минимально необходимого контроля; отслеживание достигнутых результатов, соотнесение их с установленным планом.
• Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации; выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.
• Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить как подготовленные, так и спонтанные выступления, соответствующие уровню слушателей, отвечающие заявленной теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.
• Развитие подчиненных – развитие у сотрудников навыков и умений, соответствующих определенным профессиональным потребностям; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих укреплению качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.
• Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Поддержание положительной репутации компании в отношениях с внешними организациями, понимание влияния деятельности компании на общество и экономические процессы.
• Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; умение получить поддержку на любом организационном уровне.
• Управление конфликтами – умение учитывать разные точки зрения, осуществлять контроль стрессовых и кризисных ситуаций; способность разрешать конфликты и разногласия.
• Проявление и поощрение внимания к качеству работы – на всех уровнях как внутри компании, так и за её пределами; критическое отношение к посредственным результатам.
• Достижение поставленных целей – принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы эффективно и производительно.
• Управление переменами – эффективная работа в различных условиях при выполнении разнообразных заданий с большим уровнем ответственности; умение решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, при неблагоприятной ситуации или в напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.
• Проведение анализа и выбор курса действий, содержащего определенную степень риска, в интересах компании.

Кроме того, современный эффективный менеджер должен обладать рядом базовых компетенций, среди которых можно выделить:

• Ориентированность на изменения – способность подвергать сомнению результаты работы, существующий порядок взаимодействия с клиентами, бизнес-партнерами, руководством и коллегами, а также использовать эти изменения для совершенствования путей достижения конечных целей.
• Эффективное взаимодействие и сотрудничество – умение работать вместе с другими членами организации, добиваться координированных действий для реализации целей компании.
• Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление максимально понимать и удовлетворять их потребности, а также оценивать полезность осуществляемых действий с этих позиций. Причем к коллегам менеджер должен относиться как к внутренним клиентам.
• Ориентированность на результаты – понимание стоящих перед ним и компанией задач и умение добиваться их решения.