Характеристика двух подходов к понятию персонала 1 страница

СОДЕРЖАНИЕ

Тема 1. Управление человеческими ресурсами: понятие и

структура 4

Тема 2. Стратегическое управление персоналом организации 10

Тема 3. Организация управления персоналом 17

Тема 4. Трудовые ресурсы и рынок труда 26

Тема 5. Кадровое планирование 33

Тема 6. Набор персонала 42

Тема 7. Отбор персонала 49

Тема 8. Профориентация и адаптация персонала в организации. 57

Тема 9. Оценка результативности работников 63

Тема 10. Организация оплаты труда персонала 77

Тема 11. Программы косвенной компенсации и стимулирования

труда работников 87

Тема 12. Повышение качества трудовой жизни 95

Тема 13. Обучение и подготовка персонала 101

Тема 14. Управление деловой карьерой 111

Тема 15. Регулирование трудовых отношений в организации 119

Тема 16. Оценка эффективности труда управленческого персонала 133

Рекомендуемая литература 138

Тема 1. Управление человеческими ресурсами: понятие и структура.

Эволюция взглядов на УЧР.

Теория и практика кадровой работы формировались многие деся­тилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей си­лы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанима­теля перед уволенным работником. Дополнительные расходы на персо­нал рассматривались, как вычет из капитала, компании стремились во всех случаях свести их к минимуму.

Школа «научного управления». В основе принципов управления персоналом лежала идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Одной из целей было сниже­ние зависимости технологических процессов от субъективного факто­ра. Эта задача решалась посредством расщепления технологического процесса на простейшие, элементарные операции, что позволяло ис­пользовать дешевую рабочую силу низкой квалификации.

Однако научное управление не пренебрегало полностью челове­ческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматри­валась также возможность небольшого отдыха и перерывов в произ­водстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение оп­ределенных заданий, было реалистичным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполни­мы, и платить дополнительно тем, кто превышал нормы. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняе­мой ими работе.

Авторы школы научного управления в основном посвящали свои исследования улучшению управления производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С воз­никновением административной школы (1920-50) специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Приверженцы этой школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Вот некоторые принципы, относящиеся к управлению персоналом:

1. Единоначалие. Работник должен получать приказы и отвечать только перед одним непосредственным начальником.

2. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить вер­ность и поддержку работников, они должны получать справедливую оплату своего труда.

3. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая теку­честь кадров снижает эффективность организации.

Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, их исследования огра­ничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономичес­кое стимулирование и установление формальных функциональных отно­шений.

В ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации зародилось движение за человеческие отношения. В 30-х годах возникает школа человеческих отношений. Исследователи этой школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что бу­дет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали ис­пользовать приемы управления человеческими отношениями, включаю­щими более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками, предоставление им более широких воз­можностей общения на работе.

Развитие психологии и социологии и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведе­ния на рабочем месте в большей степени строго научным. В это вре­мя зарождается школа поведенческих наук, которая значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы.

Как и более ранние школы этот подход отстаивал " единственный наилучший путь" решения управленческих проблем. Его главный пос­тулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, несмотря на мно­гие важные положительные результаты, поведенческий подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его авторы.

В 70-е годы появилась и утвердилась концепция человеческих ресурсов и управления ими. Отличие данной концепции от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ " научного управле­ния", " классической", " человеческих отношений", состоит в призна­нии экономической целесообразности капитальных вложений, связан­ных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Основной теоретической посылкой концепции " человеческих ре­сурсов" является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым челове­ческие ресурсы как бы " уравниваются в правах" с финансовым и ос­новным капиталом.

Таблица 1.

Характеристика двух подходов к понятию персонала

Стадии развития УЧР в организациях.

В развитии УЧР в организациях можно выделить четыре стадии.

Первую стадию можно назвать «ведение картотеки». Эта стадия продолжалась примерно с начала XX века до середины 1960-х годов. В обязанности службы управления персоналом входило: сбор данных о персонале и ведение соответствующей картотеки.

Вторая стадия получила название «правительственная ответственность». С середины 60-х годов в Америке правительство принимает большое число законов, затрагивающих УЧР. Это антидискриминационные законы, законы в области пенсионного обеспечения, здоровья, безопасности труда и другие.

В конце 70-х и в 80-е годы многие фирмы столкнулись с проблемой выживания в быстро меняющемся мире. Многие из них были вынуждены обратить более пристальное внимание именно на свои человеческие ресурсы. Поэтому третья стадия получила название «организационная ответственность».

В 90-е годы УЧР вступает в четвертую стадию своего развития. Эта стадия получила название «стратегическое партнерство». Стратегическое партнерство предполагает тесную кооперацию между специалистами в области УЧР, линейными руководителями и членами автономных рабочих групп.

Современная система управления человеческими ресурсами в организации представлена на рис.1.

Рис.1. Система управления персоналом.

Любой руководитель в организации в той или иной степени связан с выполнением следующих видов деятельности: формирование штата, сохранение персонала, развитие персонала, регулирование отношений с персоналом.

Формирование штата включает: 1) выявление различных видов работ внутри организации и требований, которые они предъявляют к персоналу; 2) определение количества и качества рабочей силы, необходимой для выполнения всех видов работ; 3) набор, отбор и продвижение квалифицированных кандидатов.

Сохранение персонала включает следующие виды деятельности: 1) вознаграждение работников за хорошие результаты; 2) обеспечение гармоничных взаимоотношений между руководителями и подчиненными; 3) поддержание здоровых и безопасных условий труда на рабочих местах.

Развитие персонала имеет своей целью сохранение и расширение компетенции работников посредством совершенствования знаний, навыков, способностей, планирования деловой карьеры.

Регулирование отношений с персоналом включает действия, направленные на поддержание трудовой дисциплины и регулирование трудовых споров и конфликтов.

Контрольные вопросы:

1. Первоначальные взгляды на управление персоналом.

2. Характеристика концепции «управления человеческими ресурсами».

3. Стадии управления человеческими ресурсами.

4. Система управления персоналом организации.

Тема 2. Стратегическое управление персоналом организации.

Возникновение стратегии управления персоналом.

В 70-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. На смену теории, рассматривающей затраты на персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Одновременно с появлением нового подхода усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организации. Все это привело к появлению стратегического управления персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. В настоящее время понятие «стратегическое управление» включает в себя:

- это управление, которое опирается на человеческие ресурсы как на основу организации;

- ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя;

- осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации;

- позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Составляющие стратегии управления персоналом.

Элементами стратегии управления персоналом являются: цель деятельности организации; система планирования организации; отношение высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; критерии эффективности СУП; доступность, полнота и обоснованность используемой информации; квалификация руководителей всех уровней управления; взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка персонала; оплата и стимулирование труда; развитие персонала.

Модель стратегического управления персоналом по Голферу представлена на рис.2.

Рис. 2. Модель стратегического управления организацией.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.

Выделяют следующие виды стратегий развития организации: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста; стратегия прибыли (рациональности); стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям); стратегия изменения курса.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.

Стратегия динамичного роста предполагает изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех.

Таблица 2

Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом

Стратегия прибыли применяется предприятиями, находящимися на стадии зрелости и рассчитывающими получать прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал организации крайне негативно относится к идее внедрения такой стратегии из-за предстоящих сокращений.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Это означает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

Кадровая политика.

Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действую люди, входящие в эту систему. На Западе крупные частные компании и организации системы государственной службы последовательно реализуют принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

Управление персоналом – термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является кадровая политика. Кадровая политика – это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Основу кадровой политики составляет организационная стратегия управления человеческими ресурсами.

Элементы кадровой политики: количественное и качественное планирование человеческих ресурсов; стимулирование персонала; обучение персонала; занятость персонала; высвобождение персонала; социальная политика; информационно-коммуникационная политика; содействие в экономической и общественной деятельности.

Этапы построения кадровой политики: (1) формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; (2) построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий; (3) мониторинг персонала: контроль и оценка эффективности проводимых мероприятий.

Кадровая политика, ориентированная на будущее, в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий.

В области планирования персонала: (1) количественное и качественное планирование персонала; (2) структурирование и планирование расходов на персонал.

В области внутренней и внешней занятости: (1) непрерывное последовательное планирование; (2) сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу; (3) кадровый мониторинг в учебных заведениях; (4) введение в специальность; (4) регулярное представление информации о стратегии и деятельности организации; (5) повышение квалификации.

В области вознаграждений: (1) гибкие структуры окладов; (2) гибкая система начисления надбавок.

Затраты на персонал.

Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение расходов на рабочую силу. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, 13-й зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье работников.

Для принятия решений по управлению персоналом важно знать различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату. С этой целью издержки на персонал можно разбить на следующие группы:

Издержки на оплату труда:

Платежи – основная заработная плата, премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных работ, выплаты за заслуги, другие дополнительные выплаты.

Прямые дополнительные льготы – пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, участие в собственности, помощь в жилищном строительстве, помощь в обучении.

Издержки, установленные законом, - сборы в страховые и пенсионные фонды, страхование ответственности работодателя.

Издержки по набору персонала: подготовка спецификаций и объявлений, затраты на рекламу, интервью и переписка с кандидатами, отборочные тесты, медицинские проверки, официальное назначение на должность.

Издержки на обучение: заработная плата наставников, подготовка и поддержание программ обучения; учебные материалы, оборудование и помещения, низкая производительность труда учеников до окончания обучения.

Издержки на перемену места жительства: переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе, помощь в жилищном строительстве, оплата общежития.

Издержки при увольнениях: установленные государством выплаты за сокращение штатов, другие выплаты.

Издержки на административное руководство: издержки на службу управления персоналом, за исключением указанных в других группах.

Каким образом можно измерить затраты на персонал?

В настоящее время су­ществует два основных подхода к учету затрат на персонал. Первый предлагает ведение учета затрат на человеческий капитал по анало­гии с основным капиталом. В основу метода, предложенного исследователями из Мичиганс­кого университета, взята обычная схема бухгалтерского учета ос­новного капитала, переработанная применительно к особенностям че­ловеческого капитала. На специальных счетах по разработанному пе­речню учитываются затраты на человеческие ресурсы, которые в за­висимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего человеческого ка­питала, либо списываются как потери. Важнейшими статьями затрат являются: отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы на фирме, выплаты за счет внутрифирменного социального страхования и др. вложения в персонал, учитываемые в хронологи­ческом порядке. Поэтому данная методика получила название " хроно­логической модели затрат".

Учет человеческого капитала происходит примерно так же как учет физического (основного) капитала. Затраты на обучение расс­матриваются как восстановление первоначальной стоимости капитала (по аналогии с затратами на ремонт оборудования) либо как добав­ление стоимости человеческого капитала (по аналогии с затратами на модернизацию оборудования). Устанавливается " нормативный срок амортизации". Уход ценного работника из фирмы до истечения срока амортизации затраченных на него средств приравнивается к потере капитала.

Другой подход основан на учете затрат на замещение работника. В этом случае определяется, какие потери понесет фирма в случае ухода работника. В отличие от хронологической модели до­полнительно учитываются потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности, потери в производи­тельности труда самого работника и его коллег в результате сниже­ния трудовой морали в период перед увольнением и низкая произво­дительность труда нового работника в период адаптации на производстве. Обследования, проведенные в компаниях показали, что зат­раты, сопровождающие высокую текучесть кадров, составляют: на за­мену рабочих - 7-20%, специалистов - 18-30%, управляющих - свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада.

Контрольные вопросы:

1. Возникновение стратегии управления персоналом.

2. Модель стратегического управления персоналом.

3. Кадровая политика.

4. Учет затрат на человеческие ресурсы.

Тема 3. Организация управления персоналом

Понятие и виды персонала.

Персонал, кадры - штатный состав работников предприятия, ор­ганизации, учреждения.

На промышленных предприятиях персонал в настоящее время распределяется на две группы:

- промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);

- персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе промышленного предприятия (персонал неосновной деятельности).

К промышленно-производственному персоналу относятся работни­ки основных и вспомогательных цехов, занятые на капитальном и те­кущем ремонте оборудования, работники подсобных производств, ра­ботники транспортных цехов, работники научно-исследовательских, конструкторских и технических организаций, находящихся на балансе предприятия и др.

К персоналу, занятому неосновной деятельностью относятся ра­ботники, занятые на капитальном ремонте зданий и сооружений, за­нятые в торговле и общепите, медперсонал, работники детских и оз­доровительно-спортивных учреждений.

Кроме этого персонал основной деятельности распределяется в зависимости от выполняемых функций на ряд групп:

- рабочие;

- административно-управленческий персонал, в том числе:

- руководители,

- специалисты,

- технические исполнители.

Рабочие осуществляют функции преимущественно физического труда и воздействуют с помощью орудий труда на предмет труда, создавая продукцию. Рабочие делятся на основных и вспомогательных.

К основным относятся рабочие, занятые непосредственно в тех­нологическом процессе по изготовлению основной продукции предпри­ятия.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые всеми видами обслуживания рабочих мест, то есть:

- занятые перемещением, транспортировкой и хранением продук­тов труда;

- занятые техническим контролем продукции;

- занятые ремонтом оборудования.

Руководители формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.

По месту в системе управления предприятием выделяют руково­дителей трех уровней:

- низового,

- среднего,

- высшего звеньев.

Руководители низового звена составляют наиболее многочислен­ную группу руководителей на предприятии. Они отвечают за выполне­ние производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, на­чальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Работа их связана с решением преимущественно оперативных, такти­ческих проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с рядовыми работниками.

Руководители среднего звена координируют и контролируют ра­боту вышеназванной категории руководителей. К ним относятся, нап­ример, зав.отделом, начальник цеха, директор филиала. В работе преобладает решение тактических задач, но могут решаться и эле­менты стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с руководителями средне­го и низового звена.

Руководители высшего звена - самая малочисленная категория. Сюда относятся директора предприятий, их заместители. Они опреде­ляют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения от­носительно текущих дел и будущего организации. От руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Их дея­тельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетом стратегической и перспективной направленности, наибольшей тесно­той связи с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом.

Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят вари­анты решений для руководителей соответствующего уровня. К специа­листам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в ус­ловиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы, организационные регламенты деятельности. В их деятель­ности преобладают логические операции, что, впрочем, не исключает творчества.

Технические исполнители (служащие) - работники, обслуживаю­щие деятельность специалистов и руководителей. Они призваны вы­полнять информационно-технические операции, освобождая руководи­телей и специалистов от этой трудоемкой работы. Сюда относятся секретари, машинистки и др. Специфика их деятельности состоит в том, что в ней используются стандартные процедуры и операции, что она в большей степени поддается нормированию. В труде технических исполнителей доминируют логические и технические операции.

Служба управления персоналом (СУП) является инструментом реализации кадровой политики организации.

Не существует точной даты появления первой структуры, занимающейся персоналом. Известно, что в 1900 г. американский бизнесмен Б.Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. американская фирма «Нэшнл кэш рэджистер» создала у себя отдел найма, а фирма «Плимптон пресс» в 1910 г. – отдел кадров.