визначення конкурентних переваг.

Маркетинговий аудитпередбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем. При цьому проводиться аналіз маркетингового макросередовища– неконтрольованих фірмою факторів (економічних, політичних, правових, соціально-демографічних, екологічних, технологічних), і маркетингового мікросередовища– слабкоконтрольованих фірмою факторів (споживачів, конку­рентів, постачальників, посередників, контактних груп). Кожна з цих груп факторів визначає напрями зовнішнього маркетингового аудиту.

Внутрішній аудит (аудит внутрішнього середовища фірми) спрямований на аналіз контрольованих фірмою факторів: аналіз результатів діяльності фірми, обсягу прода­жу, частки ринку, прибутковості кожного товару, каналів збуту; стратегічних питань – сегментування ринку, позиціювання товарів, аналіз бізнес-портфеля; ефективності маркетингового комплексу (товар, ціна, розподіл, просування) і маркетингових сис­тем – маркетингової інформаційної системи, системи управління маркетингом тощо.

Зазначимо, що маркетинговий аудит проводиться паралельно з аудитом інших сфер діяльності – виробництва, фінансів, управління персоналом. Періодичність аудиту визначається керівництвом залежно від конкретної ситуації на ринку і позиції фірми. Може бути прийняте рішення про щорічний аудит як складника щорічного плануван­ня або про проведення аудиту раз на два-три роки.

4. SWOT-аналіз

Результати стратегічного аудиту є інформаційною базою для проведення SWOT-аналізу – методу стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні і слабкі сторони фірми, а також її можливості та загрози.

Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми (неконтрольованими та слабоконтрольованими) факторами, а сильні і слабкі сторони – внутрішніми (контрольова­ними фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво).

На цьому етапі стратегічного маркетингового планування результати аудиту зовнішнього і внутрішнього маркетингових середовищ сис­тематизуються з метою визначення маркетин­гових можливостей і маркетингових загроз відповідно до сприятливих і несприятливих тенденцій у зовнішньому середовищі, які мо­жуть вплинути на ринкові позиції фірми, а також сильних і слабких сторін, які зумовлю­ють, відповідно, конкурентні переваги і кон­курентну вразливість фірми.

5. Визначення маркетингових цілей

Маркетингові цілі перебувають у підпорядкованому становищі щодо загальнофірмових цілей і стосуються тільки двох аспектів діяльності підприємства – товарів і ринків. При цьому розглядають чотири альтернативи:

1) наявні товари на наявних ринках – цілі, пов’язані зі збільшенням

частки рин­ку, обсягу продажу завдяки інтенсифі­кації рекламної

діяльності, стимулюван­ню збуту;

2) наявні товари на нових ринках – цілі, пов’язані з освоєнням нових сегмен­тів і виходом на нові ринки;

3) нові товари на наявних ринках – цілі, пов’язані з модифікацією і розроб­кою нових продуктів;

4) нові товари на нових ринках – цілі, пов’язані з виходом фірми в нові

сфери бізнесу.

Загалом маркетингові цілі – це конкретні якісні та кількісні зобов’язання фірми у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за пев­ний час.

6. Формування маркетингової стратегії

Визначеність щодо маркетингових цілей дає можливість перейти до відповіді на за­питання, як досягти поставлених цілей, і пов’язана з розробкою маркетингової стратегії.

Маркетингова стратегія – програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей.

По суті маркетингова стратегія є планом досягнення маркетингових цілей і передбачає:

- сегментування ринку – виділення окремих груп споживачів;

- вибір цільових ринків – визначення цільових сегментів, на які фірма орієнтуватиме свою діяльність;

- позиціювання товару на ринку – визначення місця товару серед товарів конкурентів;

- визначення конкурентів-мішеней,

визначення конкурентних переваг.

Перші три елементи стратегії відображають сутність так званого SТР-маркетингу (segmenting – сегментування; targeting – вибір цільового ринку; positioning – позиціювання). Після прийняття рішення про те, на які сегменти орієнтуватиметься у своїй діяльності фірма, стає зрозумілим, які саме фірми мають стати об'єктом особливої уваги, своєрідною мішенню на конкурентному полігоні, – ті, що також обслуговують обрані фірмою цільові сегменти.

Залежно від позиції фірми на ринку кожна з них базується на певних конкурентних перевагах:

- якість товару (послуги);

- нижча ціна;

- частка ринку;

- ефективність реклами;

- широта асортименту;

- оперативність поставок;

- рекламний бюджет;

- ефективна стратегія розподілу (охоплення збутової мережі, кількість торгового персоналу);

- підтримка збуту;

- банк маркетингових даних.

Під час формування маркетингової стратегії варто взяти до уваги кілька альтернативних варіантів, оцінка яких дозволить виявити оптимальний варіант.

7. Розробка програми маркетингу

Цей етап пов'язаний із прийняттям рішень щодо кожного з “4Р” маркетингу – това­ру (розміру упаковки, вдосконалення характеристик товару, зміни дизайну), цін, просування, розподілу. Ці рішення мають вказати шлях реалізації стратегії, а зреш­тою і досягнення маркетингових цілей.

8. Організація і реалізація маркетингу

Реалізація маркетингового плану є не менш важливим завданням ніж планування, оскільки план це тільки план, який стає реальністю завдяки зусиллям персоналу, взаємоузгодженим діям різних підрозділів. Неабияку роль у цьому відіграє відповід­ність організаційної структури визначеним цілям і підходам до їх вирішення.

9. Контроль маркетингу

Завершальний етап процесу маркетингового планування – контроль маркетингу – має дати відповідь на запитання, чи правильно обрано шлях досягнення цілей.

Планування, незалежно від того, йдеться про стратегічне чи короткострокове плану­вання маркетингу, передбачає розробку плану маркетингу. Маркетинговий план розробляється для кожної СБО, товару або торгової марки.

2. Моделі прийняття стратегічних рішень

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є:

1) Матриця розвитку товару/ринку

Згідно з цією моделлю, яку запропонував І.Ансофф, існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої – збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку – залежать від того, який товар виготовляється – новий у товарній номен­клатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і про­дає) та від ринку – наявного, тобто такого, на якому підприємство вже діє, чи нового для цього підприємства ринку (рис. 1):

• стратегія глибокого проникнення на ринок;

• стратегія розвитку ринку;

• стратегія розвитку товару;

• стратегія диверсифікації.

Рис. 1. Матриця розвитку товару/ринку (І. Ансофф)

Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія (наявні товари на наяв­них ринках), передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках завдяки наявним товарам.

Як можна досягти більшого поширення товарів на ринку?

Перший варіант реалізації цієї цілі – наявні споживачі. У цьому випадку йдеться про збільшення їхньої прихильності до торгової марки. Другий напрям – залучення нових споживачів, які раніше використовували товари конкурентів. Досягти глибокого про­никнення на ринок фірма може також, переконуючи споживачів використовувати більший обсяг товару (дві ложечки чаю, кави, какао тощо або двічі намилювати голо­ву шампунями під час миття) або збільшити частоту використання певного товару (чистити зуби двічі на день, використовувати жувальну гумку щоразу після їжі). Кон­кретними заходами, завдяки яким реалізується стратегія глибокого проникнення на ринок, є реклама, стимулювання збуту, підвищення рівня сервісу та зниження ціни завдяки зниженню витрат, пов'язаних із виробництвом і збутом продукції.

Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок фірми з наявним товаром. При цьому використовуються дві аль­тернативи – вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти рин­ку. Так, орієнтація на сегмент підприємств з невеликими обсягами виробництва продуктів харчування спонукає фірму-виробника устаткування для виготовлення морозива до виробництва універсальних багатоасортиментних ліній.

Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдоскона­ленню наявних і розробці нових товарів для наявних ринків.

Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного збуту, які передбачають збіль­шення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наяв­них ресурсів фірми.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринків. (Наприклад, фірма, яка спеціалізується на ремонті устаткування для ресторанів швид­кого харчування, розвиває власне виробництво взуття, а фірма, яка займається ви­робництвом шкіргалантерейних виробів, починає випікати хліб). Докладніше про стратегію диверсифікації йтиметься далі. Зазначимо лише, що ця стратегія є найбільш ризиковою, разом з тим дозволяє перерозподілити ризики завдяки діяльності фірми на різних товарних ринках.

Щодо проблем, пов’язаних з роботою фірми зі “старим” (наявним) або новим това­ром, на нових або “старих” ринках, досвід показує: продати споживачам абсолютно нову продукцію набагато складніше, ніж ту, яка знайшла своє місце на ринку. Це стосується також освоєння нових сегментів ринку: легше продати товар споживачам, які вже знайомі з ним, ніж тим, хто ніколи його не купував. За даними дослідження, ймовірність успіху різних стратегій така: наявний товар на наявному ринку – 50%, новий товар на наявному ринку – 33%; наявний товар на новому ринку – 20% і новий товар на новому ринку – 5%.

При використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних імовірностей значення потенційних обсягів продажу. Ці дані використовуються для визначення планового обсягу продажу або розвитку бізнесу.

Кожна з перелічених стратегій актуальна за певних умов:

- стратегія проникнення на ринок – коли ринок не насичений товарами або

коли він збільшується;

- стратегія розвитку ринку – якщо фірма розширює свій ринок або виникають

нові сегменти ринку чи нові напрями застосування наявних товарів і

продукції;

- стратегія розробки товару – актуальна для ситуації, коли торгові марки

фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та

модифіковані товари для існуючих ринків;

- стратегія диверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути залежності від однієї асортиментної групи.

Слід також зазначити, що витрати, пов'язані з реалізацією альтернативних стратегій, суттєво відрізняються. Якщо витрати, пов'язані з глибоким проникненням на ринок, при­йняти за базові, тоді стратегія розвитку товару потребує восьмикратних витрат, стратегія розвитку ринку – дванадцятикратних, а диверсифікації – шістнадцятикратних витрат.

2) Матриця конкуренції

М.Портер у 1975–1980 рр., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкуретної стратегії. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності під­приємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Важливо зазначити, що і великі, і невеликі спеціалізовані підприємства мають шанс досягти певного рівня рентабельності. Про це свідчить рис. 2, який показує зв’язок між часткою ринку та рентабельністю і свідчить про небезпеку середньої позиції підприємства.

Рис. 2. Зв’язок між рентабельністю та часткою ринку за М. Портером

Згідно з побудованою М.Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій:

• стратегія лідерства за витратами;

• стратегія диференціації;

• стратегія концентрованого маркетингу.

Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок (за невеликих обсягів замовлень). Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М. Портером п’яти сил конкуренції:

- конкуренції в галузі –підприємство завдяки низьким витратам отримує при­бутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків;

- споживачів – лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку " силь­них" покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

- постачальників –підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

- товарів-замінників –їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу сво­боду дій;

- низькі витрати створюють високі вхідні бар’єрина ринок.

Ризик стратегії лідерства за витратами пов’язують з тим, що конкуренти можуть пе­рейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. Крім того, підвищення де­яких складників витрат (сировина, електроенергія тощо) може збільшити розрив між цінами фірми та цінами конкурентів; технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдяки якому стає можливим зниження витрат. І ще одне – надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.

Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відріз­няються з позиції покупця від товарів конкурентів. Ця стратегія також має певні переваги і ризики. Переваги – в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших, нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, з іншого. Ризики застосування стратегії диференціації полягають у тому, що та характеристика, на якій засновується диференціація, може бути по­вторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей спожи­вачів свою привабливість для них. Крім того, якщо різниця з іншими товарами, представленими на ринку, виявиться значною, це може негативно вплинути на прихильність до торгової марки, позаяк ціна виявиться для споживачів важливішим за якість фактором.

Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціації або поєднання цих стратегій. Основний ризик концентрації в тому, що суттєва різниця в цінах на товари спеціалізованих та інших підприємств, які діють на ринку, може виявитися з позиції споживачів занадто великою порівняно з перевагами виготовлених ними товарів.

3) Матриця зростання/частка ринку (Бостонська консалтингова група)

У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності – відносна ринкова частка – (сто­совно найнебезпечнішого конкурента).

Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії (рис.3):

• “важкі діти”;

• “зірки”;

• “дійні корови”;

• “собаки”.

“Важкі діти ”– це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання рин­ку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії – інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних “важких дітей”).

Рис. 3. Матриця зростання/частка ринку (Бостонська консалтингова група)

“Зірки” – СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибу­ток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова страте­гія, адекватна позиції, яку займають “зірки” – стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) “зірки” перетворюються на “дійних корів”.

“Дійні корови” – СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибут­ки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох “дійних корів” у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО – стратегія “збору врожаю” і підтримання конкурентних переваг.

“Собаки” – СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегіч­ні альтернативи актуальні для даного СБО. Це – стратегія розвитку (яка використо­вується дуже зрідка для перспективних “собак”) і за якої отриманий прибуток спря­мовується для розвитку “важких дітей” та “зірок”. Але пріоритетною стратегією для “собак” вважається стратегія елімінації – поступове виведення таких СБО з портфе­ля підприємства.

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги – простота використання, незначні витрати, пов’язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де прояв­ляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, пози­ція яких може бути означена як “середня”.

4) Матриця “привабливість-конкурентоспроможність”

Ця матриця, запропонована консультаційною фірмою “Мак Кінсі”, і може вважатися розвитком моделі БКГ.

У побудові цієї матриці використовують два фактори – привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку мо­жуть бути:

- темпи зростання ринку;

- рентабельність;

- рівень конкуренції;

- можливість нецінової конкуренції;

- місткість ринку;

- державне регулювання ринку;

- концентрація клієнтів тощо.

Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники:

- ринкова частка;

- відносна ринкова частка;

- витрати;

- рівень цін;

- привабливість асортименту;

- імідж фірми.

Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та кон­курентоспроможності СБО.У межах кожного фактора визначається ва­гомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п’яти- або десятибальною шкалою; найнижчий при цьому ранг – 1), після чого визначаєть­ся зважена оцінка показника з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конкурентоспромож­ності СБО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низь­ка привабливість ринку і проходять через значення 2, 33 і 3, 67 – в разі, якщо показ­ники привабливості визначалися за п’ятибальною шкалою). Вертикальні лінії анало­гічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СБО – висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів.

Далі позиція СБО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурен­тоспроможності СБО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається роз­міром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми на даному ринку.

Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія (рис.4).

Рис. 4. Матриця “привабливість-конкурентоспроможність” (Мак Кінсі).

Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям “зірок”, “важких дітей”, “дійних корів” і “собак” у матриці БКГ. Зазначимо, що позиції СБО, які отримали середню позицію, набагато важче інтерпретувати. На матриці можна виділити три стратегічні зони: зона росту, зона вибіркового росту і зона “збору вро­жаю”. Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон, можуть бути рекомендовані такі маркетингові стратегії:

1) зона росту – стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій;

2) зона вибіркового росту – стратегія спеціалізації на перспективних сегмен­тах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації.

3) зона “збору врожаю” – мінімальні інвестиції, пошук ніші.

Як і матриця Бостонської консультативної групи, матриця Мак Кінсі має свої перева­ги і вади: переваги – докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО. Вади, на основі яких ця модель піддається критиці, – це складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб’єк­тивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.

Незважаючи на ці вади, портфельний аналіз дає змогу визначити привабливість рин­ку, конкурентоспроможність фірми, пріоритети при розподілі ресурсів, підпорядкува­ти зусилля довгостроковим цілям – усі ці аргументи на користь портфельного аналі­зу, незалежно від обраного методу.