Анализ макроокружения (PEST-анализ). Анализ микроокружения. Модель «Пяти конкурентных сил» Майкла Портера.

Анализ макроокружения (иногда называют дальней окружающей среды) включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверное решение.

Факторы макроокружения многочисленны и существует несколько классификаций их по группам, но, в общем, они включают одни и те же факторы. Наиболее известными являются следующие методики стратегического анализа внешней среды: PEST-анализ и STEP – анализ.

Например, в PEST-анализе принята разбивка на 4 группы (PEST – от английских слов " политико-правовой", " экономический", " социокультурный" и " технологический"):

1) политико-правовые факторы: · политический режим в стране и степень его стабильности; · политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами; · основные политические партии, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть; · позиция государства по отношению к иностранному капиталу; · национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, трудовое, природоохранное, по защите отечественных производителей и т.д.); · криминогенность ситуации, защищенность собственности и прав личности; · другие факторы;

2 ) экономические факторы: · общая экономическая ситуация (национальный доход, темпы и перспективы роста, инфляция, дефицит бюджета и т.п.); · характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы; · состояние банковской системы, процентные ставки, кредитная политика; · уровень деловой активности (биржевые индексы); · особенности налоговой системы; · уровень оплаты труда; уровень доходов населения; · острота конкуренции; · удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке продукции; · финансовое состояние предприятий-должников и др.

3) социокультурные факторы: · демографическая ситуация, особенно в тех районах, где расположены предприятия; · социально-экономическая структура (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность)· состояние культуры, система общественных и национальных особенностей; · жизненный уровень населения; · средний уровень образования работающих, число студентов высших учебных заведений и др.

4) технологические факторы: · степень современности техники и технологии производства; · государственная политика в области научно-технического прогресса; · развитие информационных, транспортных, коммуникационных систем; · защита интеллектуальной собственности и др.

PEST-анализ - это типичная разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем предприятия. Они определяют состав главных значимых факторов внешней среды и ранжируют их по значимости. Результаты подводятся в два этапа: сначала анализируются индивидуальные мнения каждого эксперта, а потом – мнения команд. Оценку можно производить по балльной системе или по статистическим характеристикам результатов ранжирования, например, оценки математического ожидания или среднеквадратического отклонения. Иногда, кроме количественных характеристик, эксперты дают качественные характеристики факторов макросреды по прогнозам на 5-10 лет.

Анализ микроокружения. Микроокружение предприятия анализируется по следующим основным компонентам: · покупатели; · конкуренты; · поставщики; · рынок рабочей силы, профсоюзы; · государственные органы и службы; · финансово-кредитные организации.

Непосредственное окружение постоянно меняется не только само по себе, но и при изменении направлений и формы деятельности предприятия. Предприятие должно учитывать противоречивость интересов отдельных групп в непосредственном окружении. Процедура анализа микроокружения предполагает: изучение производственных трендов, изучение структурных сдвигов в промышленности, конкурентный анализ.

При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение) и стабильно развивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т. е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влияние па характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров — заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

5 конкур-х сил портера.:

 Первая сила: Угроза вторжения новых игроков: Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

 Вторая сила: Рыночная власть покупателей: Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

 Третья сила: Рыночная власть поставщиков: Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

 Четвертая сила: Появление товаров-заменителей Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

 Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

40. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка. Сильные и слабые стороны фирмы.

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей.

И. Н. Герчикова выделяет два направления экономического анализа на фирме и соответственно две группы показателей: 1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы; 2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала фирмы, его сравнении с другими предприятиями, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровнях. К числу таких показателей обычно относят активы фирмы, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал фирмы. Так, деловой американский журнал «Fortune» и английский «Economist» используют следующие критерии оценки при ранжировании лучших фирм: 1) качество управления; 2) качество производимых товаров и услуг; 3) финансовое состояние фирмы; 4) качество маркетинга; 5) умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой; 6) долгосрочные капиталовложения; 7) способность к инновациям; 8) ответственность перед обществом и природой.

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие. По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные внутренние переменные фирмы - это цели, структура, задачи, технология и люди. На наш взгляд, эта точка зрения является развитием известного «алмаза» Г. Ливитта, который выделил четыре переменные фирмы: задание или миссия, структура, технология и индивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей - изменение в одном из них обусловливает трансформации в других.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям: - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; - организация управления; - производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; - финансы фирмы; - маркетинг; - организационная культура.

При разработке стратегии предприятия сильные стороны имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ.

Сильные стороны предприятия: адекватные финансовые источники; высокая компетентность и квалификация персонала; высокое искусство конкурентной борьбы; o высокое качество продукции; доступ к уникальным ресурсам; известность торговой марки; лучшие производственные мощности; надежная сеть распределения; наиболее эффективная в отрасли реклама; уникальная и передовая технология; проверенное надежное управление; проверенный и надежный поставщик; современное оборудование; хорошее понимание потребителей; ценовое преимущество; четко сформулированная стратегия и др.

Слабые стороны: При анализе слабых сторон предприятия следует иметь в виду, что они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. К слабым сторонам предприятия относятся: высокая себестоимость продукции; высокая степень износа оборудования; высокая стоимость продукции в сравнении с основными конкурентами; недостаток финансирования; недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии; низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; низкий уровень сервиса; отсутствие анализа информации о потребителях; отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации; плохая репутация предприятия на рынке; потеря глубины и гибкости управления; потеря некоторых аспектов компетентности у персонала; рыночное искусство ниже среднего; слабая политика продвижения на рынок; слабая сеть распределения; узкий ассортимент выпускаемой продукции; устаревшие технологии и оборудование и др.

41.Анализ цепочки создания ценности М. Портера. Определение корневых компетенций и ключевых факторов успеха. Цепочка ценности — это инструмент стратег-го анализа, направленный на подробное изучение деят-ти орган-и с целью стратег-го план-я. Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество»^[ для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деят-ти компании. Цепочка ценности «разделяет деят-ть компании на страт-ки важные виды деят-сти с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деят-ти лучше конкурентов. Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают страте-ие важные виды деят-ти, кот. используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деят-ти выступает информация, показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деят-ти компании подразделяются на основные и вспомогательные. Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, произ-ва, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деят-ть должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания страт-х возможностей орган-и. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деят-ть компании. Основная деят-ть группируется им в следующие пять областей. Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг. Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ-я заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу. Исходящие поставки. Эта деят-ть связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами. Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др. Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п. Все виды основной деят-ти связаны со вспомогательной деятел-ю. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности. Материально-техническое снабжение - это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са). Технические разработки — деят-ть, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.у правление трудовыми ресурсами — действия, кот. включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров. Инфраструктура фирмы — обслуживание произ-ва, обеспечение нормального хода производ-го процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п. Корневые компетенции - знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может: 1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом; 2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки; 3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, кот. невозможно воспроизвести без массированных инвестиций; 4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг). След. показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деят-ти, выступает привлекательность рынка, кот. опред-ся следующими параметрами: 1) относительный размер рынка; 2) относительная доходность; 3) цикличность спроса; 4) дифференциация товара; 5) абсолютные затраты на вход и выход с рынка; 6) рост рынка; 7) наличие зарубежных рынков; 8) престижность отрасли; 9) «откатоемкостъ» (налоговые изъятия). Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. КФУ и их составляющие. 1. Факторы, связанные с технологией: - компетентность в научных исследованиях; - способность к инновациям в производственных процессах; - способность к инновациям в продукции; - роль экспертов в данной технологии.2. Факторы, связанные с производством: - эффективность низкозатратного производства; - качество произ-ва; - высокая фондоотдача; - размещение производства, гарантирующее низкие издержки; - обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; - высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); - гибкость производства при изменении моделей и размеров.3. Факторы, связанные с распределением: - мощная сеть дистрибьюторов / дилеров; - возможность доходов в розничной торговле; - собственная торговая сеть компании; - быстрая доставка. 4. Факторы, связанные с маркетингом: - хорошо испытанный, проверенный способ продаж; - удобный, доступный сервис и техобслуживание; - точное удовлетворение покупательских запросов; - широта диапазона товаров; - коммерческое искусство; - притягательные дизайн и упаковка; - гарантии покупателям. 5. Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; - ноу-хау в контроле качества; - эксперты в области проектирования; - эксперты в области технологии; ь6. Факторы, связанные с возможностями организации: - первоклассные информационные системы; - способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; - компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.7. Другие типы КФУ: - благоприятный имидж и репутация; - осознание себя, как лидера; - удобное расположение; - приятное, вежливое обслуживание; - доступ к финансовому капиталу; - патентная защита; - общие низкие издержки.

42. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ и его использование для формулирования стратегий. Цель ситуационного анализа - оценить стратег-ю ситуацию для конкретной орган-и и ответить на след.вопросы: хорошо ли работает используемая ныне стратегия; что явл. для орган-и сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами; может ли орган-я конкурировать по стоимости; насколько сильны конкурентные позиции орган-и; какие страт-е действия создают лицо орган-и? Ситуационный анализ вкл-т пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая страт-я. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии. 2. Проведение SWOT-анализа. сильных сторон ее деят-и; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз. Оценка основных блоков стратегии 3. Оценка стоимостной позиции орган-и относительно конкурентов. Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать. 4. Оценка конк-ной позиции орган-и и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена орган-я относительно соперников по главным показ-м конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где орган-я сильна, а где слаба. 5. Определение страт-х подходов и проблем орган-и. Целью этого этапа является разработка полного страт-го перечня с использ-м ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации орган-и. Следующей характер-й конкурентной обстановки в отрасли явл.степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в произ-ве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия организации, кот. интегрируются в стратегию орган-и и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и улучшить конкурентную позицию. Наиболее очевидными индикаторами стратег-й деят-ти явл. след.положения: - увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого орган-ей; - растет или нет объем прибыли, получаемой орган-ей, и насколько она велика в сравнении с конк-ми; - каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций; - какой рост объема продаж орган-и, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом. Естественно, лучшей стратегией явл. та, кот. не требует радикальных изменений. Комплексный анализ и оценка внешней среды, в кот. будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратег-х и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга. Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть след. элементы: ♦ анализ эконо-кой внешней среды; ♦ анализ полит-кой внешней среды; ♦ анализ правовой внешней среды; ♦ анализ культурной внешней среды. SWOT-анализ — метод страт-го план-ния, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды орган-и и разделении их на четыре категории: Сильные (S) и слабые (W) стороны явл. факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^.Например, пред-е управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предп- ю — это фактор внешней среды. Объектом SWOT-анализа может быть не только орган-я, но и другие социально-эконом-е объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие орг-ции (НКО), отдельные специалисты, персоны. SWOT-анализ эф-н при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики. Сильные стороны SWOT-анализа: - Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.). Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.). Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период. Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования. Недостатки: SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно. Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними. Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике. Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры. SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит. Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат. Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно кот. нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов^. Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии. Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде. Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости. Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Поскольку SWOT-анализ в обще виде не содержит эконом- категорий, его можно применять к любым орган-м, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деят-ти.

43.базовые стратегии роста: стратегии концентрированного роста, стратегии сокращения, стратегия горизонтальной и вертикальной интеграции, стратегия диверсификации. Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются: 1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке); 2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта); 3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке). Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода: нужно переждать нестабильный период, прекратить убыточное произ-во, сменить деят-ть и тому подобное. Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями. В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов: стратегия сбора урожая; стратегия отсечения лишнего; стратегия сокращения расходов; стратегия ликвидации.Стратегия сбора урожая – мера вынужденная и малоприятная, но ее успешное проведение гарантирует предприятию в дальнейшем переход к стратегиям роста. Подобную стратегию имеет смысл использовать только на стабильных рынках стандартных товаров, но ни в коем случае не там, где продукт за год может неузнаваемо измениться. Сокращение расходов или же экономия может на первый взгляд показаться той же стратегией сокращения, и некоторые эксперты их не разделяют. Но стратегия сокращения расходов направлена в первую очередь на поиск возможностей снизить затраты и извлечь финансовый ресурс отовсюду, где только можно: сократив найм персонала, производство, выпуск определенной линии товара, закупки. Стратегия ликвидации, она же банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве. В таком случае можно попытаться продать предприятие по остаточной стоимости и свести потери к минимальным. Вертикальная интеграция – процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства. Пример: выпуск автомобилей состоит из множества этапов: от закупки руды для выплавки стали на кузов до изготовления стекла на двери. Каждое из поизводств, что по выплавке стали, что по созданию кузовов, … получает свою часть прибыли за свой кусочек работы по выпуску машины. И вся эта прибыль включается в себестоимость машины. Ну так зачем платить кому то, если прибыль можно оставить себе, достаточно только купить предприятие по созданию кузовов и предприятие по выплавке стали и предприятие по … Вот вы и получили вертикально интегрированное предприятие. Но этого мало. Имея контроль над всеми этими предприятиями вы можете расставлять приоритеты в ихней работе так как нужно вам для выпуска машин. Если вы ожидаете всплеска продаж – просто произведите на своем предприятии больше стали для кузовов например. Плюсы вертикальной интеграции: Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий; Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас); Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили – теперь внутренние и вы от них не зависите больше) Минусы вертикальной интеграции Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет. Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков). Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании и вообще отказаться от стали в пользу полимерных материалов, то теперь вы должны учитывать и нужды своего сталепрокатного заводика. Таким образом если рынок сбыта растет и на нем господствуют бычьи тенденции, то вертикальная интеграция дает вам выигрыш. Ведь вы можете вести более агресиивную политику и насыщать, насыщать, насыщать рынок. Минусы практически не играют роли, ведь все у всех хорошо! Но если на рынке спад, то зачем вам увеличивать скорость производства? У вас и так склады затоварены. А вот проблемы стального заводика будут у вас как камень на шее. Горизонтальная интеграция – взятие под контроль или поглощение фирмы, находящеюся в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства что и поглощающая фирма. Пример: вы производите автомобили и ваши соседи производят автомобили. После горизонтальной интеграции остается только 1 фирма производящая и те и другие автомобили. Плюсы горизонтальной интеграции Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов. Например вместо 2 маркетинговых центров теперь можно держать 1 Снижение издержек за счет эффекта массовости. Теперь мы можем просить больше скидок у производителей стали, потому что заказывать мы стали больше. Снижение издерек за счет обмена опытом. Совместив ваше и соседское ноу хау вы безусловно сможете секономить больше Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции. Минусы горизонтальной интеграции Снижение уровня диверсификации Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия. А OBS обязательно изменится, ведь вы как минимум будете выбрасывать дублирующие процессы. Длительность интеграционных процессовКак известно, концентрация на одной-единственной отрасли имеет для бизнеса, с точки зрения менеджмента, массу организационных, управленческих, а также стратегических преимуществ. Соответственно, падение нормы прибыли на вложенный в производство капитал всегда будет способствовать возникновению необходимости стратегии диверсификации. Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта. В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае: существенного сужения потенциала развития бизнеса; появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях; перемещения текущего потенциала в область иных отраслей; сокращения издержек производства; наличия сверхресурсов (в т. ч. организационных). При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии: текущая и будущая привлекательность отрасли; расчет затрат на вхождение компании в отрасль; наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма). Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной нею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

44. Стратегии достижения конкурентных преимуществ. Стратегия лидерства по затратам. Стратегия дифференциации (преимущества по качеству). Стратегия концентрации (фокусирования). Конкурентные стратегии явл. планом достижения рыночного успеха. Стр-я пред-я должна быть основой завоевания лучших рыночных позиций, получения выгод от конкурентного преимущества, достижения преимуществ над соперником пс рынку. Наиболее часто встречающиеся направления (стратегии) достижения конкурентных преимуществ и их суть след-е. 1. Лидерство в издержках (себестоимости) дает преимущество, кот. основывается на использовании опыта и установлении эффек-й структуры затрат. Здесь пред-е ориентируется на существенную долю рынка и производит товары в большом количестве. Массовое произ-во способствует снижению издержек и дает возможность продавать товар по более низким ценам, что позволяет привлекать дополнительные сегменты потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такой подход позволяет предприятию за счет роста объема продаж увеличить свою прибыльность по сравнению с конкурентами. Считается, что такая стратегия наиболее применима на рынке стандартизированных ПРУ. В целом, лидерство в издержках явл. важным конкурентным преимуществом, позволяющим при необходимости в более широком диапазоне варьировать ценами, воздействуя с их помощью на конкурентов, хотя более низкая себестоимость произ-ва вовсе не означает, что предприятие будет обязательно реализовывать ПРУ по более низким ценам, чем у конкурентов. Основные составляющие различий в себестоимости: 2. Дифференциация произв-ва означает, что предп-е (стремится к уникальности, исключ-ти, эксклюзивности в аспектax, важных для потребителей и клиентуры (надежность, доступность, удобство пользования, дизайн и др.). Дифференциация означает приспособление АТО к нуждам определенных групп, сегментов потребителей. Параметры диффере-и специфичны для каждой отрасли и могут касаться самих ПРУ, способов продажи транспортировки, сервиса, маркетинга и др. Предп-е выиграет один или несколько аспектов, важных для большинства клиентов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства ПРУ. Так, примером диффер-и в таксомоторных парках может служить радиофикация автомобилей-такси, что позволяет удовлетворять потребности части пользователей в подаче такси заранее определенное время и место. На уровне грузовых АТС дифферен-ю, например, можно видеть в разномарочном подвижном составе, его различной грузоподъемности и специализации, что позволяет АТО успешно реагировать на самые разнообразные запросы клиентуры. Примером дифферен-и в зарубежной автопромышленности при выпуске легковых автомобилей являются: надежность автомобилей вольво; экономичность фольксвагенов; престиж, представительство мерседесов, роллсройсов, кадиллаков. Источниками уникальности могут быть: репутация высокого качества ПРУ; мастерство, опыт, квалификация работников; признанный имидж, престиж предприятия; местоположение пред-я; сервис, кот. обеспечивает предприятие; технический новинки и новейшие технологии и др. Стратегия предпочтительна для рынка дифференцированные товаров, когда потребительские предпочтения не сильно завися1 от цены на ПРУ. 3. Диверсификация произ-ва — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых ПРУ в одном предприятии. Диверсификация произ-ва характ-т расширение рыночное активности предп-я, использующего свои финансовые ресурсы не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов ПРУ, создание на предпр-и новых производств.Диверсификация прои-ва может реализовываться как в пределах прежней отраслевой номенклатуры ПРУ, так и вне ее за счет проникновения в другие отрасли произ-ва. Так в АТО наряду с перевозочной дея-ю могут осуществляться и организовываться техническое обслуживание и peмонтные работы, мойка, заправка, платная автостоянка для подвижного состава сторонних орган-й и частных лиц на коммерческой основе. Диверсиф-я произ-ва способствует превращению предп-я в сложный многоцелевой комплекс, включающий производство ПРУ различного назначения и хар-а. В результате диверсиф-и пред-ие приобретает большую устойчивы к колебаниям рыночной конъюнктуры, улучшаются возможности маневрирования выпускаемой номенклатурой ПРУ, совершенствуется и ускоряется адаптация к изменяющимся условиям и спросу. При падении или ликвидации спроса на одни ПРУ предп-е расширяет выпуск других видов ПРУ, что позволяет обеспечивать необходимый уровень рентабельности. 4. Стратегия первопроходца заключается в след-м. Конкурентное преимущество первопроходца основывается на том, что какое-то предприятие, предприниматель явл.первыми в данном бизнесе, на данной территории, на новом рынке. Созданию новых рынков способствуют разработка и практическая реализация новых технологий, использование существующих или модернизированных технологий в новых условиях, изменение потребностей клиентуры, проблем окружающей среды, появление новых возможностей и инструментов для размещения денег и управления рисками. Стратегия первопроходца — устойчивое конкурентное преимущество, которое может допускать получение сверхвысокой прибыли и быстрого роста. Особенностями явл. то, что конкурентное преимущество первопроходца: Последнюю особенность рассмотрим более подробно. Наиболее типичными причинами новаций, дающих конкурентные преимущества, явл. след-е. Новые технологии. Они могут создавать новые возможности для разработки, производства, доставки товара, способствовать улучшению сопутствующих услуг, содействовать реализации новых способов маркетинга. Резкое изменение технологии делает устаревшими и знания, и фонды прежних лидеров в отрасли. Новые или изменившиеся запросы потребителей. Так, американские фирмы быстрого питания в значительной степени преуспели за счет того, что своевременно и правильно уловили запросы потребителей быстро и без проблем перекусить, в противовес длительному засиживанию в ресторане или кафе. Появление нового сегмента. Конкурирующие предприятия не заметили, не обратили внимания, не придали должного значения сегменту, а какое-то предприятие заметило. Так АО ГАЗ вовремя обратил внимание на то, что множеству мелких предпринимателей, посредников для обслуживания бизнеса нужен небольшой грузовичок и отреагировал на это выпуском 1, 5-тонной Газели». Вот и получилось — конвейеры по сборке автомобилей с трудом задействованы на одну смену, а конвейер Газелей — на все три смены. Изменение стоимости или наличия компонентов производства (топливно-энергетических ресурсов, рабочей силы, средств информации, транспорта, связи, производства). Так эффективным конкурентным преимуществом было наличие дешевой рабочей силы в Японии, Южной Корее, Гонконге, что делало их товары более конкурентоспособными. Когда же открылось наличие еще более дешево: рабочей силы в странах Малайзии, предприниматели-первопроходцы ринулись с организацией производства в эти страны. Изменение правительственного регулирования. Действующие пред приятия в какой-то степени приспосабливаются к определенны правилам игры со стороны правительства и когда эти правила меняются (например, ставки НДС, таможенные пошлины и др.) предприятия не всегда могут достойно отреагировать на эти изменения. 5. Стратегия фокусирования. Она состоит в сосредоточении усилий не на группе сегментов, а на каком-либо аспекте деятельности, например на определенном виде ПРУ или отдельном регионе, чтобы выбрать перспективный, привлекательный сегмент отраслевого рынка и с помощью этой стратегии обслуживать этот сегмент лучше и эффективнее, чем конкуренты. Существует два варианта реализации стратегии фокусирования: Выбор объекта фокусирования зависит от характера реализуемых ПРУ и типа рынка. 6. Стратегия синергизма харак-ет ситуацию в деловой практике, когда совокупный результат превосходит сумму отдельных эффектов, другими словами, когда 2 + 2 > 4>. Эффект синергизма необходимо учитывать при выборе направлений хозяйственной деятельности, при планировании организации производства в условиях рынка. Если конкурентное преимущество синергизма срабатывает (например, при комплексном транспортно-экспедиционном обслуживании клиентуры по сравнению с обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в конкурентной борьбе. При выборе этой стратегии необходимо создать уникальное торговое предложение, включающее комбинацию качества, цены и легкости осуществления покупки. Среди компаний, придерживающихся этой стратегии: Toyota; McDonald's; Dell Computers; Southwest Airlines; В случае выбора этой стратегии компания может поставить себе след-е страт-е цели: Поставщики с низкими ценами. Постоянно высокое кач-во. Быстрота и легкость покупки. Привлекательный выбор. Среди целей, приводящих к реализации этой стратегии: Снижение закупочной себестоимости. Снижение затрат на логистику.Наличие оптимального ассортимента.Уменьшение сроков поставки. Дифференциация - обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Дифференциация может принимать различные формы: продуктовая дифференциация; дифференциация имиджа; сервисная дифференциация. Продуктовая диффер-ция – это предложение продуктов с характеристиками и (или дизайном) лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент прод-и. Диффер-я имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка. Сервисная диффер-я – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене. Компании, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь должны контролировать уровень издержек. Иначе, потенциал для сверхприбылей будет потерян. Для стратегии фокусирования характерна узкая специализация и ограничение сбыта среди небольшого числа потребителей. Стратегия заключается в концентрации продаж на целевых потребителях при строго ограниченном ассортименте товарной продукции или услуг. Стратегия фокусирования отличается от других стратегий развития бизнеса сознательным выбором узкой конкурентной среды внутри отдельной ниши рынка. Позиционирование рыночной ниши может быть основано на географических преимуществах, неких технических требованиях к товару и его использованию, уникальности характеристик продукции, наличие которых является требованием участников рынка. Концентрация усилий бизнеса на отдельном рыночном сегменте в рамках стратегии фокусирования означает деятельность в ситуации или условиях, которые продиктованы необходимостью удовлетворения специальных требований узкого круга потребителей. Выбор стратегии фокусирования при бизнес-планировании, как правило продиктован недостатком финансовых, сырьевых, либо интеллектуальных ресурсов, необходимых для присутствия в широком сегменте продукции. Также, причиной часто является недобросовестная конкуренция со стороны доминирующих участников рынка, наличие препятствий или барьеров, препятствующих присутствию продукцию на рынке. Поэтому стратегия чаще всего применяется небольшими предприятиями, являясь для них наиболее приемлемой формой развития. Однако часто узкая специализация является и характерной чертой крупных компаний. Как правило, это является следствием роста сбыта в рамках одной рыночной ниши. Кроме того, узкая специализация в последние годы, с ростом современных технологий, связана с обладанием компанией тех либо иных интеллектуальных прав на технологии, которые являются основой деятельности, и обеспечивают конкурентное преимущество на рынке.

45. Общая характеристика портфельных методов анализа. Матрица BCG для оценки портфеля стратегических бизнес-единиц (ассортимента продукции). Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых страт-х рекомендаций. Портфельный анализ явл.важным этапом разработки маркетинговой стратегии. Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из кот.относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов. Для наиболее эффект-го распределения инвестиционных ресурсов между стратег-ми бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц). Основные принципы формирования оптимального портфеля: диверсифицированность портфеля по рискам; диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов; диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам. Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле. Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для страт-го анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группыБрюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба произ-ва или кривой обучения. На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании. Классификации типов страт-х хозяйственных подразделений «Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». «Собаки». Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться. «Трудные дети» Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться. Недостатки Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка; Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом; Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис. Преимущества теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); наглядность получаемых результатов и простота построения; она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара; проста и доступна для понимания; легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику. Правила построения Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0, 1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трёх сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке: 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального; минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный. По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объёмах продаж компании.

46. Матрица Мак-Кинси – GE – матрица предельной привлекательности: выделение внешних и внутренних факторов. Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1). Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси