Методология разработки управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений.

Основу системы методов, используемых при разработке управленческого решения, составляют общенаучная методология (предусматривающая системный и комплексный подход к решению проблем), моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, социальное измерение.Системный подход используется как способ упорядоченья управленческих проблем, посредством которых осуществляется их структурирование, определяются цели, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и взаимозависимости элементов системы, факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.Основу комплексного подхода составляет рассмотрение проблем управления в их взаимосвязи и взаимозависимости с использованием методов исследования других наук, изучающих эти же проблемы. Комплексный подход является формой междисциплинарной интеграции и кооперации деятельности по принятию решения.Моделирование используется там, где решаются сложные задачи, требующие системного и комплексного подхода. Осуществляется моделирование в несколько этапов:

1) постановка задачи моделирования;

2) сбор исходной информации;

3) конструирование проблем;

4) анализ адекватности проблем;

5) качественный и количественный анализ модели и его корректировка;

6) практическое использование модели для разработки управленческого решения.

Экспериментирование используется как метод, с помощью которого может быстро решать многие управленческие проблемы. С помощью эксперимента ведется поиск научно обоснованные нововведения. Эксперимент трактуется как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики, с целью проверки тех или иных гипотез.Методы социального исследования используются в решении проблем связанных с работниками. Они осуществляются путем сбора и обработки информации о потребителях и интересах организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами. Используются интервью, анкетное наблюдения, самонаблюдения и т.д..Социальные исследования дают информацию, на основе которой можно прогнозировать реакцию персонала на определенное решение.Все методы разработки управленческого решения делятся на следующие группы:

1) методы постановки проблем;

2) методы решения проблем;

3) методы организации выполнения принятых решений.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.). Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.Решения классифицируются по различным основаниям: — в зависимости от знакомства с ситуацией субъекта, принимающего решение; — от трудности решаемой проблемы; — от числа имеющихся альтернативных решений; — от профессиональных и личностных качеств управленца и др. Выработка и реализация решений подчиняется определенным закономерностям и принципам, которые необходимо знать. Существуют определенные технологии принятия решения, которые помогают ускорить этот процесс, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор или комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимы не только знания, но и искусство управления.

Содержание функций управления. Планирование. Организация. Мотивация. Контроль и учет. Взаимосвязь функций в процессе управления.

Анализ-управленческая деятельность познавательного характера. Это необходимая и исходная предпосылка принятия управленческого решения. Сущность анализа заключается в выявлении причинно-следственных связей в системе управляемого объекта и определение методов воздействия на эти связи в целях повышения эффективности его функционирования и развития. Анализ предшествует выполнению всех основных функций управления, которые базируются на нем, черпают в его результатах информацию, причинно-следственные связи, закономерности, оценки, прогнозы и т.п. Планирование (в широком смысле слова)- это управленческая деятельность, которая интегрирует в себе функции целеполагания, прогнозирования (включая анализ), принятия решений. Целеполагание - это исходный пункт управленческих воздействий. Прогнозирование - вероятностная оценка развития объекта управления в будущем, научно обоснованное суждение о возможном состоянии объекта управления в будущем при различных вариантах изменения метапространства. Планирование (в узком смысле) представляет собой деятельность по разработке системы мер, направленных на достижение поставленных целей, включая ответы на вопросы: что должно быть сделано? К какому сроку? Какие ресурсы предстоит задействовать? Что необходимо получить в результате? Кто за это отвечает? На микроуровне (фирма, организация) результатом планирования выступает система бизнес-планов, краткосрочных оперативных программ, содержащих прогнозируемые плановые показатели и конкретные меры по их достижению. На макроуровне планирование (индикативное) является важнейшей формой государственного регулирования развития объектов управления.

В более общем плане функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. В каком состоянии находится объект управления в настоящее время?

2. Куда он должен двигаться?

3. Как обеспечить движение к поставленной цели? Следует отметить, что содержание функции " планирование» менялось во времени. В дореформенный период в нашей стране ключевым управленческим звеном было планирование. Разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: пятилетние, комплексные и другие. Затем приоритетным стало программирование, разработка программ. Программы разрабатывались вначале на общегосударственном уровне, затем на региональном и муниципальном, в том числе долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные комплексные социально-экономические. Директивное планирование потеряло свое значение. Организация - это управленческая деятельность, обеспечивающая четкое упорядочение процесса управления в целом, распределение как функций исполнения управленческих решений, так и собственно функций управления. Организация обеспечивает основу рационального построения каждого конкретного органа управления, определения компетенции его структурных подразделений. Мотивация (и стимулирование) - это управленческая деятельность, осуществляющая" цёлена1травленное воздействие на структуру мотивов (предметов потребностей, интересов) участников процесса исполнительской и управленческой деятельности и с помощью адекватных мотивам стимулов побуждающая творчески решать поставленные задачи, достигать лучших конечных результатов. Реализация этой функции управления позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и повысить степень их использования. Контроль - это управленческая деятельность, позволяющая выявлятьТисправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль представляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели. Контроль - важная функция реализации властных полномочий. Особая роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей. Менеджер, руководствуясь прошлым опытом, внешней информацией, разрабатывает систему стратегических, тактических и оперативных целей функционирования и развития организации, что осуществляется в процессе реализации функции планирования. Одновременно устанавливаются конкретные, адресные, жестко увязанные во времени стандарты, по которым оценивается нормальный ход процесса управления, то есть реализуется подфункция «регламентирование» функции контроля. Для выполнения разработанной системы целей менеджер использует структуру органов и должностей, распределяет между ними ресурсы, функции и полномочия, стимулирует работников, то есть реализует функции организации и мотивации. Необходимо отметить, что все вышеперечисленные мероприятия проводятся не одномоментно, а носят непрерывный, постоянный характер и выполняются через ежедневное руководство, найм и увольнение, инструктирование, оперативный контроль, влияние авторитетом. Так реализуются функции руководство и лидерство. Воздействие функций управления на объект управления (производство, исполнителей) осуществляется посредством принятия и реализации различных управленческих решений в форме приказов, распоряжений, инструкций, проектов, норм и нормативов, программ. Результаты этого воздействия через функцию коммуникации по каналам обратных связей передаются органам управления для оперативного учета и анализа наличия отклонений полученных результатов от планов и стандартов, поиска причин выявления отклонений, то есть реализуется подфункция «регулирование» функции контроля. Информация о конечных результатах реализации целей через системы коммуникаций поступает в субъект управления и используется в качестве базы для выработки новых целей, иначе говоря, в качестве отправной точки нового цикла управления организацией.

13. Основные принципы планирования. Основы эффективности и результативности планирования

Основные принципы планирования: 1. Принцип единства - означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимосвязи. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий подразделений. Принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия. На отечественных предприятиях наряду с так называемым техпромфинпланом существуют отдельные планы производства и продажи про­дукции, планы издержек и доходов, а также планы технического, организационного и финансового развития всего предприятия или частичные планы производственных подразделений и функциональ­ных служб. Однако все эти планы должны быть тесно увязаны с еди­ным комплексным планом социально-экономического развития предприятия таким образом, чтобы всякое видоизменение различных разделов плана или плановых показателей тотчас же переносилось или отражалось и в общем плане предприятия. Единство планов пред­полагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и на вертикальном уровнях планирования и управления. Внутрифирменное планирование является по своему назначению основой соблюдения единства планов на уровне предприятия (фирмы). 2. Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управление производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Чтобы не было перерывов или остановок в производственное деятельности, необходимы не только непрерывность планирования, но и соответствующее обновление выпускаемой продукции и выполняемых работ. Это предполагает, что на смену одному плану производства приходит без перерыва другой: один товар своевременно заменяется по требованию рынка другим. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них - к оперативным, а также необходимое взаимодействие между краткосрочными и долгосрочными планами. 3. Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и орга­низации производства приводят обычно к снижению расхода запла­нированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые тоже ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все планы на наших предприятиях, как это принято в мировой практике, должны содержать резервы, именуемые иначе надбавками «безопас­ности», или «подушками». При соблюдении этого требо­вания необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования. 4. Принцип точности планов определяется многими как внутрифир­менными факторами, так и внешним ее окружением. Высокая степень точности планов, видимо, представляется вообще не очень необходимой нашим предприятиям в условиях свободных рыночных отношений. Поэтому всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния и положения на рынке и многих других факторов. Иначе говоря, степень точности планов возможна любая, но при обеспечении допустимой эффективности производства. Главным образом она определяется применяемыми системами и методами планирования. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности планов показателей, при стратегическом или долгосрочном - можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов. 5. Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости - специалисты из вне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений и проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители. Эффективность и результативность планирования зависит от следующих обязательных положений. 1. Общий план организации представляет собой системное объединение различных планов, связанных единством: сроков (от краткосрочных до долгосрочных), структурных элементов (по горизонтали и вертикали), системных элементов (маркетинг, организация, контроль и др.).

2. Все планы должны опираться на единство целей, технологий, политики поведения на рынке, избранных стратегий, общую «шкалу времени», единство персонала и др. 3. Стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы, связанные перечисленными выше общими составляющими, являются самостоятельными документами.

4. Планирование осуществляется на основе учета изменений и общих тенденций и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам. 5. Различные планы (стратегические, среднесрочные и краткосрочные) нуждаются в различной степени детализации и глубине проработки (чем короче срок реализации плана, чем детальнее и точнее требуется проработка и определение степени обоснованности деталей по количественным и качественным показателям). 6. Для осуществления процесса планирования необходимо подготовить требуемую информацию. Различные планы (стратегические, среднесрочные и краткосрочные) могут разрабатываться различными группами сотрудников, но при обязательном едином руководстве. 7. В процессе планирования должны участвовать все заинтересованные менеджеры иерархических и функциональных уровней. 8. Все участники процесса планирования должны быть своевременно подготовлены к осуществлению процесса разработки планов. 9. Планирование как трудоемкий процесс требует достаточно много времени на обоснование деталей. Если планы разрабатываются эпизодически, то их качество резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо своевременность подготовки. 10. Каждый раздел плана и весь документ в целом нуждаются в специальной высокопрофессиональной экспертизе (как внутренней, так и внешней). 11. Процесс планирования целесообразно осуществлять по единым, проверенным на практике, одинаково понимаемым участниками методикам (т. е. по стандартизованным технологиям). 12. Сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые запланированы для них непосредственно. 13. Как в организации, так и в отдельных подразделениях необходимо иметь внутренних экспертов, способных профессионально оценить технологии, сроки и другие аспекты качества планов. 14. При формировании планов необходимо создать атмосферу приемлемости и целесообразности выполнения необходимых работ в установленные сроки. План не должен быть «навязан сверху» или «подброшен снизу», он должен стать целесообразным для всех. 15. Для того чтобы планы были успешными в конкурентной борьбе, они наряду со стандартизованностью должны отличаться инновациями и оригинальностью.