Загальна характеристика методу та методики стратегічного управлінського обліку

Новим тлумачним словником української мови термін «метод» визначається як спосіб пізнання явищ природи та суспільного життя; прийом або система прийомів, що застосовується у якій-небудь галузі діяльності (науці, виробництві тощо). Наведене визначення свідчить про ключову роль даної категорії у методології будь-якої науки (у тому числі й у стратегічному обліку), оскільки саме за допомогою методу досліджуються її предмет та обʼ єкти.

Аналіз економічної літератури дає можливість сформувати таке визначення методу стратегічного обліку.

Метод стратегічного обліку – це сукупність його елементів, за допомогою яких відбувається збір, обробка та відображення інформації про обʼ єкти стратегічного обліку.

Наступним важливим аспектом дослідження є уточнення складу елементів методу стратегічного обліку.

Аналіз спеціальної економічної літератури та чинної практики ведення стратегічного обліку на вітчизняних підприємствах дозволив виділити наступні групи його методів: загальнонаукові, власні (рис. 1).

Загальнонаукові методи стратегічного обліку ґрунтуються на принципах та категоріях загальнонаукової теорії пізнання і застосовуються у переважній більшості галузей знань. Безпосередньо у практиці стратегічного обліку поширеними є такі загальнонаукові методи, як аналіз, синтез та конкретизація.

Аналіз – метод дослідження об’єктів стратегічного обліку шляхом його уявного розділення на складові частини, окремі елементи і їх оцінки кожного окремо в межах єдиного цілого (наприклад, під час використання такого інструменту стратегічного обліку як ABC, за допомогою даного методу здійснюється визначення пула витрат для кожного виду діяльності підприємства в межах його єдиної фінансово-господарської діяльності).

Синтез – метод вивчення об’єктів стратегічного обліку в його цілісності, єдності і взаємозв’язку окремих його компонентів шляхом об’єднання в єдине ціле розрізненої інформації про досліджуваний об’єкт стратегічного обліку (наприклад, під час застосування такого інструменту як SWOT-аналіз, даний метод застосовується під час комплексної оцінки ситуації, яка має вплив на підприємство шляхом дослідження його можливостей, загроз, а також сильних й слабких сторін).

В свою чергу конкретизація – метод дослідження об’єкта стратегічного обліку за конкретних умов (обставин) його існування, виникнення (наприклад, під час застосування інструменту стратегічного обліку під назвою «точно в строк», обраховується кількість матеріалів, компонентів та напівфабрикатів, які повинні надходити у конкретне місце у точно визначений час).

Наступною групою методів, які використовуються в практиці стратегічного обліку є власні методи, які передбачають використання методів статистики, економетрії, економічного аналізу та інших наук. Крім того, до його власних методів доцільно відносити також низку методів бухгалтерського обліку. Систематизацію власних методів стратегічного обліку доцільно здійснити виходячи з функцій стратегічного обліку, реалізацію яких вони забезпечують. А саме, функцій аналізу, планування, організації, контролю та регулювання.

Розглянемо власні методи реалізації кожної функції більш детально.

Аналітична функція. Реалізацію даної функції забезпечують методи економічного аналізу, теорії прийняття рішень, а також математичні, статистичні, економетричні та евристичні методи. Зазначені вище методи являють собою способи виявлення закономірностей та тенденцій економічних процесів господарської діяльності як на підприємстві, так і у його бізнес-середовищі, що у подальшому дозволяє обирати найбільш прийнятні варіанти управлінських рішень. Наприклад, під час застосування такого інструменту стратегічного обліку як SWOT-аналіз, широко застосовуються евристичні методи, які дозволяють виявити та оцінити внутрішні й зовнішні фактори, що сприяють або заважають досягненню мети функціонування підприємства.

Функція планування. Для реалізації зазначеної функції застосовуються такі методи, як: балансовий, нормативний та калькулювання. Розглянемо кожен з зазначених методів більш детально. Отже, балансовий метод являє собою взаємну ув`язку наявних й передбачуваних ресурсів підприємства та потреби в них у межах планового періоду. Сутність нормативного методу полягає у встановлення планових завдань на певний період виходячи з норм витрат різноманітних ресурсів на одиницю продукції, що випускається підприємством. В свою чергу, калькулювання – це обчислення собівартості виготовлення продукції, виконання робіт або надання послуг шляхом вимірювання та розподілу витрат, які належать до того чи іншого об’єкта калькулювання. Методи, перелічені вище, допомагають реалізації такого важливого інструменту стратегічного обліку, як бюджетування, оскільки лише за умови їх використання здійснюється формування та приймання бюджетів.

Контрольна функція. Реалізація зазначеної функції забезпечується шляхом методу виявлення відхилень, який передбачає виявлення розбіжностей фактичних даних із запланованими з метою вчасного прийняття рішень щодо їх усунення. Зазначений метод також сприяє реалізації такого інструменту стратегічного обліку як бюджетування.

Організаційна функція. Основним методом, який сприяє реалізації даної функції є регламентування, який являє собою затвердження у обліковій політиці, внутрішніх корпоративних стандартах та інших внутрішніх положеннях певних правил збору та накопичення необхідної інформації та її передачі до конкретних внутрішніх споживачів.

Функція регулювання. Реалізація даної функції відбувається за допомогою таких методів, як документування та бухгалтерська звітність. Метод документування передбачає первинне спостереження і відображення всіх господарських операцій у відповідних первинних бухгалтерських документах. За допомогою методу бухгалтерської звітності формується система взаємопов’язаних економічних показників господарської діяльності підприємства за звітний період у певному документі.

Слід зазначити, що такі методи як регламентування, документування та бухгалтерська звітність приймають опосередковану участь у забезпеченні реалізації усіх інструментів стратегічного обліку, оскільки дозволяють сформувати відповідну інформаційну базу для їх застосування.

ТЕМА 2. СТРАТЕГІЯ – ЯК ГЕНЕРАЛЬНИЙ ПЛАН РОЗВИТКУ БІЗНЕСУ

План

1. Зміст, призначення і види стратегій

2. Стратегічний план діяльності підприємства

1. Зміст, призначення і види стратегій

Стратегія – це комплексний план діяльності підприємства, який розробляється на основі творчого науково обґрунтованого підходу і призначається для досягнення довгострокових глобальних цілей підприємства.

Отже, стратегія:

- дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

- постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;

- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру (тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору);

- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків та інструментами розвитку підприємства;

- є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства;

- є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства;

- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

- є фактором стабілізації відносин в організації;

- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Стратегія – це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії, беручи до уваги її імовірнісний характер.

Чого не дає стратегія:

- негайного результату;

- 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточ­ному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

- продажу товарів у запланованих обсягах;

- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100% виконання всіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

- обов’язкового забезпечення виживання підприємства в довгостроковій перспективі (але, разом з тим, відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дає змогу виділити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

- потреби клієнтів;

- наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

- наявність необхідних ресурсів;

- можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

- рівень діючої технології та можливості її модифікації;

- тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

- кадровий потенціал та ін.

Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

- орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

- передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів, що відображають можливі зміни у середовищі;

- ототожнення стратегії й тактики діяльності;

- недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необґрунтованих гіпотез та недостовірної інформації;

- відсутність навичок стратегічної діяльності.

Існують такі стратегії:

- загальні для всієї організації в цілому;

- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

- продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

- функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

- ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

2. Стратегічний план діяльності підприємства

Стратегічний план – є інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження у поточну діяльність елементів стратегії підприємства.

За допомогою стратегічного плану не тільки визначаються стратегічні напрямки діяльності головної компанії, але й напрямки розвитку стратегічних господарських підрозділів, секторів бізнесу і окремих продуктів.

Підходи до формування стратегічного плану:

1. Підхід «від досягнутого» – спрямовується на досягнення низки бажаних і цілком реальних цілей. Відправною точкою є поточний стан підприємства, а сам підхід орієнтований на збереження статус-кво. Зміни стратегії чи організаційної структури розглядаються як небажані, оскільки ці зміни можуть розбалансувати механізм функціонування фірми. Кардинальні заходи з поліпшення систем загального управління, планування, пошуку й аналізу інформації не заохочується. При застосуванні підходу «від досягнутого» мінімізуються витрати на формування і підтримку реалізації стратегічного плану.

2. Оптимізаційний план – формується у межах раціонального підходу і спирається на використання економіко-математичних методів і моделей з метою ефективнішого використання ресурсів та досягнення:

а) максимізації прибутку і рентабельності сукупних активів та власного капіталу;

б) мінімізації витрат коштів і часу в процесі виробництва (надання послуг).

Недоліки такого плану:

- ігнорування багатьох якісних параметрів (якість, надійність, новизна продукції, лояльність і ступінь задоволення покупців, моральний клімат у колективі, знання і навики працівників);

- не враховується початкове становище підприємства;

- у разі запропонування радикальних змін може бути «затронута» корпоративна культура і цінності.

3. Адаптаційний підхід – зосереджується на процесі формування плану. При цьому підході все починається з вивчення навколишнього середовища – оточення підприємства. Очікувані події поділяються на три основні категорії: детерміновані події, імовірні події, невизначені події.

Для кожної категорії подій застосовуються свої методи і прийоми. Усі вони спираються на:

- вивчення змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;

- ключові тренди розвитку (довго-, середньо- і короткострокові);

- пошук перспективних можливостей;

- заходи з нейтралізації факторів ризику і форс-мажорних обставин;

- аналіз потенціалу підприємства (використання сильних сторін і боротьба зі слабкими).

Виділення детермінованих подій дозволяє завчасно передбачити майбутні зміни і спланувати свої дії у відповідь. Такими детермінованими подіями можуть бути демографічні зміни, що призводять до гарантованих змін у структурі попиту.

Виділення імовірних подій дозволяє спрогнозувати їх результати у вигляді певного діапазону. Прикладами імовірних результатів можуть бути майбутні валютні курси, терміни завершення робіт, величина інфляції.

Виділення невизначених подій дозволяє завчасно побудувати дерево можливого розвитку подій. Дерево можливих подій повинно включати в себе не тільки можливі події, але і їхні наслідки та сценарії розвитку подій.

У процесі складання стратегічного плану інтегрується і координується діяльність функціональних підрозділів, які досить часто працюють відокремлено і неузгоджено. Отже, стратегічний план – це важливий документ, який повинен бути інструментом розвитку потенціалу підприємства. У ньому подається зміст довгострокової стратегії підприємства, ознайомлення з якою допомагає користувачам краще зрозуміти те, яким чином фірма збирається діяти у майбутньому і виконувати свою місію.

ТЕМА 3. РОЛЬ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ В ОРГАНІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ

План

1. Суть, зміст та завдання стратегічного аналізу

2. Методи стратегічного аналізу середовища підприємства

1. Суть, зміст та завдання стратегічного аналізу

Стратегія підприємства складається з двох частин:

- Продуманих цілеспрямованих дій;

- Реакції на непередбачуваний розвиток подій і конкуренцію, що посилюється.

Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії підприємства.

Стратегічний аналіз – це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства.

При проведенні стратегічного аналізу дослідження проводяться у двох основних напрямах:

- вивчається ситуація і умови конкуренції в галузі, де функціонує підприємство;

- вивчається ситуація всередині самого підприємства.

Перший напрям відноситься до макросередовища підприємства, а другий – до його мікросередовища. Ключові питання стратегічного аналізу наведені на рис. 2.

Рис. 2. Ключові питання стратегічного аналізу
макро- і мікросередовища підприємства

Стратегічний аналіз макросередовища дає змогу менеджеру визначити сферу діяльності підприємства, а також види продукції (послуг), які воно реалізовуватиме своїм клієнтам.

Суть стратегічного аналізу полягає у тому, що він використовується заради вибору конкретної стратегії з багатьох альтернатив і формування всієї системи стратегій.

Завдання стратегічного аналізу:

1. Визначення сфери діяльності підприємства і формування стратегічних напрямів.

2. Постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.

3. Формування стратегії для досягнення намічених цілей і результатів діяльності виробництва.

4. Реалізація стратегічного плану.

5. Оцінка результатів діяльності. У разі необхідності зміна стратегічного плану або методів його реалізації.

Стратегії розробляються і реалізуються за допомогою стратегічного управління.

Стратегічне управління – процес, який перебуває в пос­тійному русі. Зміни обставин як усередині підприємства, так і поза ним, або все разом потребують відповідних коригувань стратегії. Тому процес стратегічного управління є замкнутим циклом (див. рис. 3).

Рис. 3. Стратегічний аналіз у виробленні завдань
стратегічного управління

План управління підприємством охоплює всі його головні функції та підрозділи: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження і розробки. Для кожного підрозділу підприємства, кожної функції визначається певна роль у цій стратегії. Зробити стратегічний вибір за даними стратегічного аналізу – означає пов’язати бізнес-рішення з конкурентоспроможними діями, виходячи при цьому з даних щодо всього підприємства. В цій єдності дій та підходів і полягає поточна стратегія підприємства.

2. Методи стратегічного аналізу середовища підприємства

Для стратегічного аналізу середовища використовуються такі методи: SWOT-аналіз; аналіз ланцюжка цінностей; оцінка конкурентоспроможності.

Метод SWOT (у перекладі з англ. – сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats)) ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цього методу можна встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які влас­тиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв’язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства. Можна запропонувати приблизно такий набір характеристик, висновок за якими дає можливість скласти список слабких та сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов’язаних із зовнішнім середовищем.

Сильні сторони:

- високий рівень компетентності;

- адекватні фінансові ресурси;

- висока кваліфікація персоналу;

- добра репутація у покупців і клієнтів;

- відомий лідер ринку;

- винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства;

- можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва;

- захищеність від сильного конкурентного тиску;

- технологія, що відповідає сучасним вимогам;

- наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

- переваги в сфері витрат;

- перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

- відсутність чітких стратегічних напрямів;

- погіршення конкурентної позиції;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності;

- вразливість щодо відношення до конкурентного тиску;

- наявність внутрішніх виробничих проблем;

- відставання у сфері досліджень і розробок;

- вузька виробнича лінія;

- слабке знання ринкової ситуації;

- неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

- вихід на нові ринки або сегменти ринку;

- розширення виробничої лінії;

- збільшення випуску різноманітної продукції;

- вертикальна інтеграція;

- можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію;

- прискорення росту ринку.

Загрози:

- можливість появи нових конкурентів;

- сповільнення росту ринку;

- зростаючий конкурентний тиск;

- несприятлива політика держави;

- зміна потреб і смаків споживачів;

- несприятливі демографічні зміни.

В практичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію.

Після складання списку сильних і слабких сторін підприємства, а також загроз і можливостей встановлюють звʼ язки між ними. Для цього складають матрицю (рис. 4).

Рис. 4. Матриця сильних і слабких сторін, можливостей та загроз

Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині – блоки можливостей і загроз. На перетині блоків утворюються чотири поля: СіМ (сила і можливості); СіЗ (сила і загрози); СліМ (слабкості і можливості); СліЗ (слабкості і загрози). На кожному полі дослідник розглядає усі можливі парні комбінації і виділяє ті з них, які необхідно врахувати при розробці стратегії поведінки підприємства. Аналіз таких взаємопов’язаних чинників дає можливість зробити висновки про реальне становище підприємства і необхідність стратегічних змін.

Для успішного аналізу оточення підприємства за методом SWOT важливо не тільки виявити загрози і можливості, а й оцінити їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінки можливостей використовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 5).

Рис. 5. Матриця можливостей

У верхній частині таблиці позначають ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, малий). У лівій частині зазначається імовірність того, що підприємство зможе скористатися можливістю. Одержані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, які зафіксовані у полях ВС, ВП, СС, пріоритетні для підприємства, ними потрібно обовʼ язково скористатися. А ті, що представлені на полях СМ, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Використати можливості, які потрапили на інші поля, можна за умови, якщо підприємство має достатньо ресурсів.

Подібним способом складається матриця загроз (рис. 6).

Рис. 6. Матриця загроз

У верхній частині таблиці вказуються можливі наслідки реалізації загрози для підприємства. Ліворуч відображають імовірність того, що погроза буде реалізована. Погрози, які потрапили на поля ВЗ, ВК, СЗ, показують велику небезпеку для підприємства і потребують негайної їх ліквідації. Загрози, зафіксовані на полях ВВ, СК, НЗ, також становлять небезпеку для підприємства і повинні ліквідуватися у першу чергу. Що ж до загроз, розташованих на полях НК, СВ, СЛ, то для їх усунення потрібен уважний і відповідальний підхід. Погрози, зафіксовані на інших полях, також не повинні проходити повз увагу керівництва підприємства.

Для аналізу середовища можна використовувати метод складання його профілю (табл. 2).

Таблиця 2

ПРОФІЛЬ СЕРЕДОВИЩА

Метод передбачає вписування окремих факторів середовища у таблицю. Кожному фактору експертним шляхом дається оцінка:

· важливості для галузі за школою:

велика – 3; помірна – 2; низька – 1;

· впливу на підприємство за шкалою:

великий – 3; помірний – 2; низький – 1; відсутність впливу – 0;

· спрямованості впливу за шкалою:

позитивна – (+ 1), негативна (– 1).

Потім усі три експертні оцінки перемножують і у такий спосіб одержують інтегровану оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для підприємства. За допомогою такої оцінки керівництво підприємства з’ясовує, які з факторів середовища мають більш важливе значення для підприємства і тому заслуговують на особливу увагу.

Аналіз середовища – це дуже складний і важливий процес для вироблення стратегії підприємства. Він потребує постійного спостереження і оцінки факторів, встановлення зв’язку між ними, а також виявлення сильних та слабких сторін підприємства, можливостей і загроз, які існують у зовнішньому середовищі.

Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей. Важливим елементом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок, що взаємоповʼ язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просуванні на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства (Забезпечення ресурсами – Виробництво – Просування продукції – Прибуток) дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміж­них видів діяльності.

Розкладаючи діяльність підприємства на окремі операції, стратегічно пов’язані дії та напрями діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат підприємства і визначити їх основні складові. Кожний вид діяльності у ланцюжку повʼ язаний з витратами і звʼ язує в свою чергу активи. Зіставляючи виробничі витрати підприємства і активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна проаналізувати витрати.

Формування витрат за кожним видом діяльності окремо дає широкі можливості для стратегічного аналізу. Структура ланцюжка цінностей підприємства представлена на рис. 7.

Рис. 7. Ланцюжок цінностей підприємства

Система обліку в Україні, побудована відповідно до міжнародних стандартів обліку, дає можливість аналізувати витрати як за елементами, так і за видами діяльності. Відмінності структури витрат за елементами від структури витрат за видами діяльності наведені у табл. 3.

Таблиця 3

Аналіз витрат за елементами та видами діяльності

Аналізуючи динаміку витрат підприємства і порівнюючи їх із співвідношеннями у конкурентів можна визначити певні тенденції розвитку підприємства та його конкурентів, прийняти відповідні стратегічні рішення. Інформацію для аналізу витрат можна отримати із звіту про фінансові результати (форма № 2), що входить до складу фінансової звітності підприємства.

У процесі оцінки виробничої діяльності слід звертати особливу увагу на показники, пов’язані з витратами виробництва, адміністративними та збутовими витратами. Для порівняння таких показників у динаміці та з показниками діяльності інших підприємств галузі можна використовувати відносні величини – коефіцієнти.

Коефіцієнт витрат виробництва (Квитр. вир) розраховується шля­хом ділення суми собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) на чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Якщо цей показник від періоду до періоду або у порівнянні з іншими підприємствами збільшується, то це може свідчити про підвищення вартості сировини, збільшення трудових витрат або витрат, пов’язаних з процесом виробництва продукції. Така динаміка коефіцієнта може означати, що підприємство в умовах конкуренції з метою відповідності якості продукції вимогам споживачів було змушене знижувати ціни.

Для оцінки адміністративних витрат у динаміці та порівняння з аналогічними підприємствами-конкурентами використовується коефіцієнт адміністративних витрат (Кадм. витр), який розраховується як відношення цих витрат до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Адміністративні витрати розглядаються як постійні, або напівпостійні, тобто вони практично не залежать від обсягів реалізації. Для кож­ного підприємства існують специфічні обставини, які слід враховувати в аналізі.

Показники результатів діяльності підприємства також дають інформацію, яку можна використати для стратегічного аналізу тенденцій щодо зміни обсягів реалізації продукції, робіт, послуг та суми коштів, інвестованих підприємством в активи.

Для оцінки дохідності використовують два види показників рентабельності. Одні показники оцінюють рентабельність за відношенням до реалізації, інші – за відношенням до активів.

Перший показник називається коефіцієнтом валового прибутку (Кпр) і розраховується як відношення суми валового прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Цей показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й процесів ціноутворення. Якщо значення цього коефіцієнта вище, ніж середнє у конкурентів, то це означає, що господарська діяльність підприємства більш ефективна. Коефіцієнт валового прибутку показує, скільки копійок валового прибутку приносить кожна гривня обороту.

Про відносну ефективність господарської діяльності свідчить коефіцієнт чистого прибутку (Кч. пр). Його розраховують як відношення суми чистого прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Розглянуті вище показники рентабельності в процесі аналізу дають уявлення про господарську діяльність підприємства. Якщо коефіцієнт валового прибутку істотно не змінюється протягом кількох періодів (років), а коефіцієнт чистого прибутку має тенденцію до зниження, то це може бути повʼ язано або зі збільшенням витрат, або з підвищенням ставок податку. Щоб зʼ ясувати причини змін слід вивчити усі фактори, повʼ я­зані з формуванням чистого прибутку. Якщо спостерігається тенденція зниження валового прибутку, то це вказує на підвищення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у порівнянні з виручкою від реалізації. Остання може у свою чергу свідчити про зниження конкурентоспроможності продукції.

Для оцінки рентабельності операційної діяльності використовується коефіцієнт операційного прибутку (Коп. пр), який відображає частку операційного прибутку в сумі чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Друга група показників рентабельності характеризує взаємозвʼ язок прибутку та активів. Коефіцієнт рентабельності активів (Какт) розраховується як відношення чистого прибутку до середньої суми активів.

Показники рентабельності активів відображають загальну при­бутковість підприємства, яка залежить від ефективного управління активами.

Серед фінансових коефіцієнтів важливим показником є коефіцієнт рентабельності власного капіталу (Квл. кап). Він визначається як результат ділення чистого прибутку на середню суму власного капіталу. Цей коефіцієнт є одним із критеріїв, за яким власники приймають рішення щодо інвестицій.

Метод оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрун­тується на аналізі галузі і оцінці конкурентів. У процесі такого аналізу виявляються головні фактори успіху та конкурентні критерії, за якими учасники ринку розподіляються на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

Аналіз починається із виявлення ключових чинників успіху підприємства у даній галузі і важливих показників їх конкурентних переваг або недоліків. Після цього підприємство та його конкуренти оцінюються за кожним показником. Для цього можна використати шкалу оцінок від 1 до 10 (1 – дуже погано, 10 – дуже добре). На другому етапі оцінюються сильні сторони кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їх конкурентної сили. Після цього роблять висновки про ступінь конкурентних переваг або недоліків і визначають сфери, де позиції підприємства більш сильні або слабкі.

Розглянемо приклад незваженої оцінки конкурентної сили (табл. 4).

Таблиця 4

Незважена оцінка конкурентної сили підприємства

Із таблиці видно, що загальна оцінка підприємства — 62 бали. Це свідчить про його конкурентну перевагу над підприємством А, яке має загальну оцінку 43 бали, і підприємством В з оцінкою 44 бали. Конкурентна перевага підприємства тим вища, чим більший розрив його оцінки із загальними оцінками його конкурентів.

Таким чином, стратегічний аналіз оцінки конкурентної сили, формування показників конкурентної сили і конкурентних переваг дають можливість підприємству поліпшити довгострокову ринкову позицію.