Принципы и порядок построения структур управления

При построении организации задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. " Наилучшая" структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять

усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а сама структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Этот подход был предложен Альфредом Чандлером (на основе анализа изменений организационных структур фирм " Дюпон", " Дженерал Моторс", " Сирс" и др.) и сформулирован в виде знаменитого в США принципа: " Стратегия определяет структуру". Поскольку со временем стратегии меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах.

Последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. В итоге последовательность действий при проектировании организационной структуры следующая:

1. Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т. п.).

2. Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшего их деления на более мелкие организационные подразделения.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой. В действующих организациях проводят постоянные изменения в структуре - реорганизации. Концерн " Дженерал электрик", например, производит такие изменения каждые два-три года.

То есть, каждый раз, когда меняются подходы менедже­ров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Необходимость изменений, как правило, обусловлена возникновением множества проблем, которые требуют непосредственного решения. Существует как минимум 5 симптомов, которые указывают на необходимость перепроектирования структуры (реорганизации).

Первый – возникновение конфликта. Особенно, когда это крупномасштабный конфликт между группами отделов. Ор­ганизационный конфликт базовых целей и задач также является при­знаком проблем проектирования.

Вторым индикатором проблем проектирования является вовле­чение менеджеров в решения, которые принимаются на низших уров­нях. Хорошо спроектированная организация должна регулировать большинство проблем, которые возникают на ее низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться выс­шие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры.

Третьим симптомом является трудность в координации деятельности различ­ных групп. Такая ситуация может быть результатом различных орга­низационных изменений или просто следствием нормального роста.

Четвертый симптом возникает, когда организация начинает иг­норировать критические области своих действий или сокращает свою техническую экспертизу. В этом случае некоторые элементы структу­ры, вероятно, также нуждаются в корректировке. Подобное игнори­рование обычно предполагает, что сферы ответственности не были четко обоснованы. Такая ситуация часто ведет к тому, что организа­ции становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть.

И последняя проблема, когда у членов организации появляется неясность относительно их заданий. Такая ситуация часто приводит к тому, что люди работают много, но непродуктивно. Один из симптомов такого положения заключа­ется в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию. Сигналы подобного рода указывают на необходимость более тонкого проектирования, осо­бенно в смысле ответственности.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни принципов формирования структуры управления. Наиболее полный их перечень, синтезирован на основе исследований М. Разу, Ю. Якутина, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина:

1) принцип единства распорядительства и персональной ответственности - исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

2) соответствие звеньев управления функциям управления;

3) принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;

4) принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству;

5) принцип распространенности контроля, то есть правильное определение нормы управляемости;

6) принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступе­ней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;

7) сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

8) принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

9) принцип рационального сочетания централизации и децентрализа­ции выполнения функций