Модель оптимального розміру замовлення

Модель оптимального розміру замовлення має на меті визначення оптимального (економічного) обсягу замовлення, виходячи з критерію мінімізації суми двох видів витрат на управління запасами:

1. Витрати на оформлення та виконання замовлення – цевитрати, пов’язані з організацією замовлення та його реалізацією. До них входять: витрати на формування постачальницької мережі, витрати на оцінювання та вибір конкретного постачальника, транспортні, представницькі, поштові витрати, витрати на відрядження тощо. Все це дає підстави визначити цю категорію витрат як транспортно-заготівельні. До уваги слід прийняти те, що витрати оформлення та виконання замовлення від його розміру не залежать.

2. Витрати на зберігання запасів – це витрати, пов’язані з поточним обслуговуванням сформованих запасів, а також витрати, що виникають внаслідок виведення у запаси обігових коштів підприємства. До уваги слід прийняти те, що витрати на зберігання запасів зростають прямо пропорційно збільшенню розміру замовлення.

Існує ще третя категорія витрат – це витрати на власне придбання матеріальних ресурсів, які визначається шляхом множення обсягу загальної потреби у тій чи іншій статті матеріальних ресурсів за певний період (як правило – один рік) на ціну одиниці даного ресурсу. Ці витрати у більшості випадків не залежать від розміру одноразового замовлення і лишаються незмінними. До ситуацій, коли річні витрати придбання скорочуються внаслідок зростання розміру замовлення, відносяться випадки гуртової закупівлі за зниженими цінами. Але оскільки це скоріше окремі випадки, ніж закономірність, то ж в моделі оптимального розміру замовлення, що являє собою узагальнений підхід до визначення економічних обсягів закупівлі, витрати на придбання матеріальних ресурсів не беруться до уваги.

Як же ж змінюються витрати на управління запасами при зміні розміру замовлення? Припустимо, що обсяг одноразового замовлення збільшується. Зрозуміло, що зі зростанням розміру замовлення кількість замовлень, що розміщуються впродовж розглядуваного періоду, буде скорочуватися; таким чином зростання обсягів замовлення супроводжується зниженням річних витрат на їх оформлення та доставку. Але з іншого боку, якщо обсяг замовлення зростає, то зростають і витрати на зберігання запасів, оскільки більша кількість запасу протягом більш тривалого періоду буде зберігатися на складі підприємства.

Сумарні річні витрати розраховуються наступним чином:

або:

де: TC – сумарні річні витрати (грн.);

D – загальна (річна) потреба у певній статті матеріального ресурсу (шт.);

С – ціна одиниці матеріального ресурсу (грн.);

Q – кількість матеріалу, котру необхідно замовити (шт.);

S – витрати оформлення та виконання одного замовлення (грн.);

H – річні витрати зберігання одиниці матеріального ресурсу (грн.).

JIT (Just-in-Time) — широко відома в світі система управління ланцюгом «постачання—виробництво—збут». Її назва українською мовою подається декількома версіями перекладу:

· система “Точно-вчасно”;

· система “Точно-в-строк”;

· система “Точно в зазначений час”;

· система “Точно в термін”.

Але всі україномовні варіанти найменувань повністю віддзеркалюють сутність системи – виробництво та доставка необхідних ТМЦ у необхідне місце та у відповідних кількостях точно у той термін, коли вони є потрібними.

Ідеологія “Точно-вчасно” охоплює всі аспекти виробничої діяльності підприємства та всі стадії життєвого циклу товару - від проектування виробів і послуг до їх доведення до споживача. Вона орієнтує підприємство на формування операційної системи, що якісно працює за мінімального рівня матеріальних запасів, у мінімальному просторі та з мінімальними витратами часу, системи, якій не властиві збої та порушення, і яка є гнучкою щодо змін асортименту продукції та обсягів її виробництва.

Система “Точно-вчасно” як система планування матеріально-технічного постачання передбачає повну синхронізацію з виробничим процесом. У рамках цієї системи:

· сировина, напівфабрикати, комплектуючі вироби подаються невеличкими партіями безпосередньо у потрібні точки виробничого процесу оминаючи складські приміщення;

· готова продукція також відвантажується споживачам безпосередньо по мірі завершення виробництва.

Система “Точно-вчасно” забезпечує пристосування виробництва до змін, обумовлених збоями у технологічних лініях, та коливань попиту на продукцію, що виробляється. Якщо система діє в масштабі всієї фірми та застосовується також її постачальниками, то забезпечується ритмічність випуску продукції та підвищується її якість, значно скорочуються виробничі й товарні запаси, завдяки чому з’являється можливість позбавитися від значної частини складських приміщень. Застосування системи дає змогу фірмі підійти до реалізації концепції “Виробництва з нульовим запасом” (“Виробництва без складу”).

Система дозволяє ефективно управляти виробничими ресурсами: людьми, матеріалами, площами, устаткуванням та інформацією, і саме тому отримує все більш широке розповсюдження. Її основоположним принципом є виробництво та поставка продукції точно у заданий строк і не раніше, що знаходить своє втілення у практиці – виробити потрібну кількість продукції та реалізувати її замовнику, потім знову виробити потрібну кількість продукції та реалізувати її замовнику, потім знову виробити і так далі. Кінцевою метою є збалансований плавний виробничий потік.

Система “Точно-вчасно” базується на використанні “тягнучого” підходу до управління потоком робіт – деталі та напівфабрикати подаються на наступну технологічну операцію з попередньої по мірі необхідності, тобто кожна робоча дільниця виконує роботи відповідно до запиту наступної робочої дільниці, при цьому жорсткий виробничий графік відсутній. Потік роботи визначається “попитом на наступному етапі”, а для інформування попередніх ділянок про наявність такого попиту використовуються спеціальні картки “Канбан”

Як засвідчила практика, для успішної реалізації системи “Точно-вчасно” не можна покладатися виключно на методи централізованого планування, що формують графіки випуску продукції одразу для усіх стадій виробництва. Тому необхідною умовою забезпечення виробництва та поставки продукції “Точно-вчасно” є впровадження системи “Канбан”, яка є інформаційною системою (по відношенню до системи “Точно-вчасно”), що дозволяє оперативно регулювати випуск потрібної кількості продукції на різних стадіях виробництва.

Для практичної реалізації системи “Точно-вчасно” компанії та їх постачальники можуть застосовувати цілу низку заходів, серед яких найбільш ефективним є скорочення запасів. Скорочення запасів може відбуватися двома шляхами – за рахунок зменшення резервних запасів (заділів) та шляхом скорочення кількості виробів у партії (розміру партії). Скорочення розміру партії є суттєвим кроком на шляху до виробництва “Точно-вчасно”, оскільки виробництво менших партій з більшою частотою краще відповідає темпам їх споживання. В результаті скорочуються запаси, зменшуються поточні витрати, скоріше з’ясовуються проблеми та причини випуску продукції низької якості.

Застосування системи “Точно-вчасно” визнається за головний чинник забезпечення лідерства японських корпорацій на світових ринках починаючи з 70–х роках ХХ століття. І саме визнання значимості цього чинника стало поштовхом до впровадження системи на західноєвропейських та північноамериканських підприємствах у 80–х роках. Так, у 1983 році аж 40 заводів однієї лише американської фірми “Дженерал Електрик” працювали за принципом “Точно-вчасно”, а к середині 80–х років вже більше 100 європейських підприємств застосовували цю систему.

Спочатку (70 – 80-і рр.) система “Точно-вчасно” розглядалася виключно як система раціональної організації поставок сировини та матеріалів, яка забезпечувала значне скорочення запасів, а відповідно, і витрат на виробництво. Пізніше (80 – 90-і рр.) вона набула статусу універсального методу підвищення продуктивності та вдосконалення всього виробничого процесу в цілому. Як засвідчує багаторічна практика, характерними результатами впровадження системи “Точно-вчасно” є:

- скорочення запасів та термінів виробництва на 90 %;

- скорочення витрат праці – на 10 – 30 %;

- скорочення тривалості підготовки виробництва – на 75 %;

- скорочення виробничих площ – на 50 %;

- скорочення парку підйомного устаткування – на 90 %;

- підвищення якості продукції – на 75 – 90 %.

На сьогодні “Точно-вчасно” інтерпретується у самому широкому сенсі - як виробнича філософія, спрямована на безперервне вдосконалення, та заснована на планомірному усуненні всього некорисного, марного, зайвого, тобто - всього того, що веде до підвищення вартості продукції, не підвищуючи при цьому її споживчої вартості. Тут під некорисним, марним, зайвим слід розуміти ті бізнес-процеси, що не збільшуючи споживчої цінності продукції підвищують її собівартість. У руслі цієї простої логіки (а також пам’ятаючи про те, що основне завдання підприємства – це задоволення потреб клієнта), підприємства починають працювати:

· точно-вчасно, оскільки простої та очікування призводять до зростання витрат часу, а це є зайвим, тобто – марнотратством;

· на мінімальному рівні запасів та без складів, бо витрати на формування надлишкових запасів та утримання великих складських господарств є надмірними, тобто – марнотратством;

· із застосуванням найпростішої візуальної системи управління виробництвом “Канбан”, тому що без дорогих складних комп’ютерних систем диспетчерування виробництва цілком можна обходитися; з цього випливає, що витрати на їх придбання є зайвими, тобто – марнотратством;

· з організацією потокових ліній, через те що при виробництві великих партій та розміщенні устаткування за функціональним принципом деталі пролежують без руху не менше 80 % часу усього виробничого циклу; такі витрати часу є непродуктивними, тобто – марнотратством.

Базовими принципами “Точно-вчасно” як сучасної філософії ефективного управління є такі:

1. Будь-які зайві дії, що збільшують вартість продукції, але не збільшують її споживчої цінності, мають бути вилученими.

2. Точно-вчасно – це не фіксований результат, а безперервний процес, що ніколи не припиняється і передбачає при цьому визначені кроки та певні рубежі.

3. Запаси – це зайве; їх скорочення підвищує ефективність роботи підприємства.

4. Основними чинниками, що визначають розробку продукції, є запити клієнтів. Це – тенденція безперервного наближення властивостей продукції до вимог споживачів.

5. Гнучкість виробництва, що включає швидке реагування на запити споживачів, а також зміну якісних та кількісних параметрів, є вкрай важливою для підтримки високої якості та прийнятних цін на продукцію.

6. Гнучке підприємство як результат реалізації підходу “Точно-вчасно” є командним досягненням; усі співробітники підприємства – від керівників до виробничого персоналу є членами єдиної команди.

7. Як всередині організації, так і у відносинах з постачальниками та клієнтами мають панувати принципи взаємної поваги та підтримки.

Система “Канбан”

“Канбан” – це система організації виробництва та матеріально-технічного постачання, що дозволяє найбільш повно реалізувати принцип “Точно-вчасно”. Систему розроблено та вперше в світі впроваджено у практику фірмою Тойота (Японія) наприкінці 60-х – на початку 70-х рр. ХХ ст. На поточний момент вона широко застосовується великою кількістю машинобудівних підприємств Західної Європи та США як у адаптованому вигляді, так і у комбінації з такими логістичними системами, як МРП-I або МРП-II.

При роботі за системою “Канбан” цех-виготовлювач не має жорсткого графіку роботи; він зв’язаний не загальним планом, а конкретним замовленням цеху-споживача і оптимізує свою роботу в межах цього замовлення.

Конкретний графік виробництва на декаду та місяць відсутній. Він фактично формується обігом карток “Канбан”. Обіг карток відбору та карток замовлення Канбан відбувається наступним чином. Нехай на конвеєрній лінії виготовляється продукція А, В та С. Елементи, необхідні для складання (деталі a та b), виготовляються на попередній виробничій дільниці. Деталі a та b складуються вздовж конвеєра і до них прикріплюються картки замовлення Канбан. Працівник з конвеєрної лінії, на якій здійснюється виготовлення продукції А, прибуває на місце виготовлення деталей a з карткою замовлення Канбан і забирає потрібну кількість деталей. Потім він доставляє отримані деталі на складальну лінію разом із карткою відбору Канбан. Залишені картки замовлення Канбан фактично формують замовлення на виготовлення нових деталей.

Окрім двох основних видів карток, що використовуються в системі (картка відбору та картка виробничого замовлення), застосовуються також і інші – Канбан-експрес, Канбан надзвичайного стану, наряд-замовлення, наскрізна картка Канбан, загальна картка Канбан. Для реалізації принципу “точно-вчасно” необхідним є дотримання наступних правил:

· подальша виробнича стадія має “витягувати” потрібні вироби з попередньої у необхідній кількості й у визначений час;

· на кожній дільниці виготовляють лише ту кількість виробів, що її ”витягує” подальша дільниця;

· бракована продукція не повинна надходити на подальші дільниці;

· кількість карток Канбан повинна бути мінімальною.

При роботі за системою “Канбан” виробництво постійно знаходиться у стані підналадки, здійснюється безперервне прилаштовування до змін ринкової кон’юнктури. Однак коливання попиту та ринкової кон’юнктури встановлюють певні межі, при переході за які система “Кабан” починає давати збої. Межа міцності системи, за даними різних досліджень, складає ≈ 10 % укрупненого плану.

Система “Канбан” базується на взаємодії з вузьким колом постачальників, яких відбирають за критерієм спроможності гарантувати поставку комплектуючих виробів високої якості точно у потрібні терміни. При цьому загальна кількість постачальників скорочується у 2 та більше рази, а з обраними постачальниками встановлюються довгострокові партнерські зв’язки – головна фірма надає постачальникам різноманітну допомогу, спрямовану в першу чергу на підвищення якості продукції, що постачається.

Практичне застосування системи “Канбан” дає японським машинобудівним фірмам значний ефект – численні західні спеціалісти наголошують на тому, що висока конкурентоспроможність японської промислової продукції у першу чергу обумовлена застосуванням ідей та методів “Канбан” та “Точно-вчасно”. Систему “Канбан” було впроваджено на підприємствах таких фірм як “Дженерал Моторс” (США), “Рено” (Франція) тощо, основними результатами цього впровадження називають: скорочення виробничих запасів (не менше, ніж на 50%) та товарних запасів (орієнтовно на 8%) при значному прискоренні обертання обігових коштів та підвищенні якості продукції.

Впровадження системи “Канбан” передбачає також розповсюдження гуртків якості, застосування систем TQM та TPM.

Гуртки якості — організаційна форма залучення виробничого персоналу та інженерно-технічних працівників до аналізу та пошуку рішень проблем підвищення якості продукції. У гуртках якості робітники у робочий та, частково, неробочий час займаються виявом та усуненням причин браку, розробляють та реалізують пропозиції по вдосконаленню організації виробництва. Гуртки якості відіграють важливу роль у впровадженні системи “Канбан”

TQM (Total Quality Management) — концепція управління організацією, яка передбачає загальне цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування — за участю керівництва та співробітників усіх рівнів і за раціонального використання технічних можливостей. Українською мовою назва концепції TQM передається найчастіше як Всеосяжний менеджмент якості. Більш докладна інформація щодо системи TQM подана у темі 7 “Управління якістю та продуктивністю операційної діяльності”.

TPM (Total Productive Maintenance) — комплексна система забезпечення високоякісної роботи устаткування, що широко застосовується в межах Всеосяжного менеджменту якості

Лекція 9. Інструментарій проектного менеджменту та його застосування в управлінні створенням та розвитком операційної системи.

Загальна характеристика процесу проектування операційної системи. Базові концепції проектування операційної системи. Проектування продукту. Вибір варіанту технології та розробка виробничого процесу. Організація виробничого процесу в часі. Організація виробничого процесу в просторі. Управління процесами проектування, створення, перетворень та розвитку операційної системи. Проектний менеджмент. Процес формування сітьового графіка розробки та реалізації проекту. Мета та напрямки аналізу сітьового графіка. Способи оптимізації сітьового графіка.

Для управління процесами проектування, створення та перетворень операційної системи застосовуються так звані методи проектного менеджменту (управління проектами), оскільки процесам створення або перетворень операційної системи притаманні всі ознаки проекту.

Проект – це одноразова сукупність дій і завдань, пов’язаних із досягненням запланованої мети, яка, як правило, має унікальний і неповторний характер. Проект характеризується такими властивостями:

1. чіткі цілі, які мають бути досягнуті з одночасним виконанням низки технічних, економічних, фінансових, екологічних та інших вимог;

2. внутрішні й зовнішні взаємозв’язки операцій, завдань і ресурсів, які потребують координації у процесі виконання проекту;

3. чітко визначені терміни початку та закінчення проекту;

4. обмежені ресурси;

5. визначена ступінь унікальності умов реалізації;

6. неминучість різних конфліктів.

Проект має певну внутрішню структуру (внутрішнє середовище), яка може корегуватися в процесі його реалізації та розвитку; проект створюється, існує і розвивається в певному оточенні (зовнішньому середовищі), яке змінюючись, здійснює вплив на внутрішнє середовище проекту; проект може бути поділеним на елементи при збереженні зв’язків між ними.

Загальними ознаками проектів є:

- зміни – проект несе в собі зміни речовинної системи (внутрішнього середовища) чи предметної сфери (зовнішнього середовища), в якій він реалізується;

- обмежена в часі мета – цілі проекту завжди обмежені в часі і можуть бути коротко -, середнє - та довгостроковими;

- бюджет – для проекту встановлюються рамки бюджету або складається окремий детальний бюджет;

- обмеженість ресурсів – обсяг ресурсів, що виділяються на проект тісно пов’язаний із бюджетом і завжди є обмеженим;

- неповторність – неповторність має відношення до сукупності частин проекту (тобто – до проекту як такого), а не до його складових;

- новизна – кожен проект характеризується новизною або його змісту, або місця його реалізації, або і тим, і іншим одночасно;

- ефективність – наслідком реалізації проекту є перевищення виходів над входами (ресурсами, що витрачено).

Проекти класифікують за різними ознаками (тип, масштаб, строки реалізації тощо). Основні види проектів представлено у табл. 10.1.

Таблиця 10.1

Види проектів

Управління проектом у широкому розумінні – це професійна діяльність, що базується на використанні сучасних наукових знань, навичок, методів, засобів та технологій і орієнтована на отримання ефективних результатів шляхом впливу на працівників для успішного здійснення проектів.

Управління проектом – це наука та мистецтво керівництва людськими та матеріальними ресурсами протягом життєвого циклу проекту на базі застосування сучасних методів та техніки для досягнення визначених у проекті результатів по складу та обсягу робіт, вартості, часу, якості та задоволенню учасників проекту.

Управляти проектом означає вирішувати завдання щодо завершення проекту у визначені терміни, в рамках встановленого бюджету, у відповідності зі специфікаціями та вимогами.

Метою управління проекту є забезпечення складових успіху: планової тривалості та термінів завершення проекту, мінімальної вартості та бюджету, високої якості виконуваних робіт та досягнення заданих результатів.

Ключовими аспектами в управлінні проектами є:

- управління інтеграцією в проекті – визначаються дії, необхідні для того, щоб основний процес був скоординований правильно. Це розроблення плану проекту, його виконання та загальний контроль за змінами, формування стратегічних цілей проекту на основі збалансованої системи оцінок і технологічної зрілості організації, що виконує проект;

- управління змістом (внутрішнім середовищем проекту) проекту – включає процеси, необхідні для забезпечення того, щоб проект включав саме ті роботи, які необхідні для успішного його завершення; це - ініціалізація, планування змісту, визначення змісту, перевірка змісту та контроль за змінами змісту проекту; метою управління змістом проекту є забезпечення того, щоб проект включав саме ті роботи, які необхідні для успішного його завершення;

- управління часом у проекті – включає визначення видів діяльності, завдання послідовності виконання робіт, оцінка тривалості робіт, розроблення календарного плану та контроль його дотримання; метою управління часом у проекті є забезпечення того, щоб проект завершився вчасно;

- управління вартістю проекту – включає планування ресурсів, оцінювання вартості проекту, визначення бюджету та контроль вартості; метою управління вартістю проекту є забезпечення того, щоб проект не вийшов за межі прийнятого бюджету;

- управління якістю проекту – включає планування якості, її забезпечення і контроль; метою управління якістю проекту є забезпечення того, щоб проект задовольняв ті потреби, задля яких він розроблений;

- управління трудовими ресурсами проекту – включає організаційне планування, комплектування штату та роботу з командою; мета управління трудовими ресурсами проекту полягає у забезпеченні ефективного використання праці фахівців, залучених до реалізації проекту;

- управління інформаційним зв’язком у проекті – включає планування інформаційного зв’язку, розповсюдження інформації, звітування про виконання проекту й адміністративне його закриття; метою управління інформаційним зв’язком у проекті є забезпечення своєчасного отримання, збирання, розповсюдження, зберігання та кінцевого розміщення проектної інформації;

- управління ризиком у проекті – включає ідентифікацію ризику, кількісне його оцінювання, розвинення реакції на ризик та її контроль;

- управління закупівлями у проекті – включає планування закупівель, планування клопотань, клопотання, вибір джерела, адміністрування контракту та його закриття; метою управління закупівлями у проекті є забезпечення придбань товарів та послуг за межами виконавчої організації.

Керівники проектів відповідають за всі аспекти реалізації проекту, але три ключові моменти - терміни, витрати та якість результатів – мають вирішальне значення. Відповідно до загальноприйнятих принципів управління проектами вважається, що ефективне управління тривалістю виконання робіт є запорукою досягнення успіху за всіма трьома показниками. Адже коли терміни виконання проекту серйозно порушуються, є ймовірними значна перевитрата коштів та виникнення проблем з якістю. Через це в усіх основних засобах управління роботами за проектом головний наголос робиться на календарному плануванні робіт та контролі дотримання календарного графіка.

Інтуїтивний підхід до управління складними видами проектно-орієнтованої діяльності, такими як будівництво пірамід, кораблів, військові дії тощо існував ще в стародавньому світі. Початок формування сучасної методології управління проектами як прикладної наукової дисципліни та виду практичної управлінської діяльності було покладено в 50-х роках минулого століття у межах американської космічної програми.

Майже одночасно з американською аерокосмічною промисловістю (з 60-х років минулого століття) методи проектного менеджменту починають застосовуватися і в радянській оборонній і космічній промисловості, а також в управлінні проектами великомасштабного будівництва цивільних промислових об’єктів та ін.

Може виникнути питання: якщо проектний менеджмент з‘явився у зв'язку зі здійсненням великих і складних оборонних і космічних проектів, то чи необхідний та корисний він для інших сфер діяльності? Досвід показує, що це так і що його застосування є дуже ефективним.

Приблизно до 80-х років використання складних систем управління проектами обмежувалося переважно великими проектами, де виправданим було використання тодішніх ЕОМ (великих, громіздких, дорогих, з відносно невисокою швидкодією). Останнім часом різко зросли можливості ЕОМ середнього та малого розмірів, знизилася їхня вартість, і одночасно з’явилися пакети досконалого програмного забезпечення у сфері управління проектами, у результаті чого тепер маємо справжній бум у застосуванні систем управління на основі сітьових графіків при реалізації не тільки великих, але й дрібних та середніх за масштабами проектів; виник великий попит на менеджерів проектів, які розуміються на принципах та аналітичних методах сітьового планування. Тож можна констатувати, що на сьогодні методи управління проектами треба розглядати як добре засвоєну та широко розповсюджену складову операційного менеджменту.

Сутність сітьового планування та управління (СПУ)

Сітьове планування та управління (СПУ) – це система специфічних методів планування та управління процесами розробки (реалізації) проектів шляхом застосування сітьових графіків.

Сітьове планування та управління базується на моделюванні процесу за допомогою сітьового графіку і являє собою сукупність розрахункових методів, організаційних і контрольних засобів по плануванню і управлінню комплексом робіт.

Система СПУ дозволяє:

- формувати календарний план реалізації комплексу робіт (проекту);

- виявляти і мобілізувати резерви часу, трудові, матеріальні та грошові ресурси;

- здійснювати управління комплексом робіт за принципом " провідної ланки" з прогнозуванням та попередженням можливих зривів в ході робіт;

- підвищувати ефективність управління в цілому при чіткому розподілі відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями робіт.

Діапазон використання СПУ достатньо широкий: від завдань, що торкаються діяльності окремих осіб, до проектів, в яких беруть участь сотні організацій і десятки тисяч людей. В сфері управління операційною діяльністю СПУ застосовуються при управлінні:

- науковими дослідженнями та дослідними розробками;

- проектуванням нової продукції чи нових технологій;

- підготовкою виробництва нової продукції;

- засвоєнням виробництва нової продукції;

- будівництвом чи реконструкцією будівель та споруд;

- капітальним ремонтом основних фондів;

- технічним переозброєнням виробництва;

- поточною виробничою діяльністю у дослідному, одиничному та дрібносерійному виробництві тощо.

Сітьова модель являє собою план виконання комплексу взаємопов’язаних робіт (операцій), що задається в специфічній формі сітки (мережі), графічне зображення якої зветься сітьовим графіком. Особливістю сітьової моделі є чітке визначення часових взаємозв’язків всіх необхідних робіт.

Існує два основних варіанти сітьових графіків:

1. сітьовий графік “події - роботи”;

2. сітьовий графік “роботи - зв’язки”.

Варіант графіку “роботи-зв’язки” є простішим у побудові, але більш складним та менш ефективним з точки зору управління комплексом робіт. Тому частіше перевагу віддають першому варіанту, тобто графіку “події-роботи”.

Головними елементами сітьового графіка “події - роботи” є події, роботи та шляхи.

Подія – момент закінчення будь-якого процесу, що відображає окремий етап виконання проекту. На сітьовому графіку подія позначається колом:

Подія не має часової тривалості. Подія може бути результатом окремої роботи або сумарним результатом декількох робіт. Подія може здійснитися тільки тоді, коли завершено виконання всіх робіт, що їй передують. Наступні роботи можуть починатися тільки тоді, коли подія вже відбулася. Кожна подія, що включається в сітьову модель, повинна бути повно, точно і всебічно визначена, її формулювання повинно включати результат всіх робіт, що їй безпосередньо передують. Серед подій сітьової моделі виділяють початкову і кінцеву події, при цьому початкова подія не має попередніх робіт і подій; кінцева подія не має наступних робіт і подій. В сітьовому графіку може бути лише одна початкова і лише одна кінцева події.

Робота являє собою певний процес в складі комплексу робіт (проекту). Виділяють три типи робіт:

1. дійсна робота - діяльність, що потребує витрат часу та ресурсів. Кожна дійсна робота повинна бути конкретною, чітко описаною і мати відповідального виконавця. На графіку дійсні роботи позначаються суцільною стрілкою:

2. очікування – це процес, що вимагає витрат часу і не вимагає витрат ресурсів на своє здійснення. На графіку очікування, як і дійсні роботи позначаються суцільною стрілкою:

3. фіктивна робота – відображає логічний зв’язок між двома і декількома роботами (подіями), що не потребують витрат праці, матеріальних ресурсів або часу. Вона вказує на те, що можливість початку однієї роботи безпосередньо залежить від результатів іншої. Тривалість фіктивної роботи дорівнює нулю. На графіку фіктивні роботи позначаються пунктирною стрілкою:

Шлях – будь-яка послідовність (ланцюжок) робіт, в якій кінцева подія кожної попередньої роботи співпадає з початковою подією наступної роботи.

Повний шлях – будь-який шлях, початок якого співпадає з початковою подією, а кінець – з кінцевою подією.

Критичний шлях – найбільш тривалий повний шлях сітьового графіка.

Правила побудови та кодування сітьових графіків:

1. у сітьовому графіку не повинно бути " тупикових" подій, тобто подій, з котрих не виходить жодна робота, виключаючи кінцеву подію;

2. у сітьовому графіку не повинно бути " хвостових" подій (крім початкової), яким не передує хоча б одна робота;

3. у сітьовому графіку не повинно бути замкнених циклів, тобто шляхів, що поєднують деякі події з ними самими;

4. дві будь-які події повинні бути безпосередньо пов’язані не більше, ніж однією роботою-стрілкою;

5. у сіті може бути тільки одна початкова та одна кінцева події;

6. номер події на початку роботи-стрілки має бути меншим, ніж номер події у вістрі – завершенні роботи-стрілки;

7. бажано будувати графік так, щоб стрілки були спрямовані зліва праворуч.

Найбільше визнання в сітьовому плануванні та управлінні отримали такі широко відомі на сьогодні методи, як метод критичного шляху (Critical Path Method - англ.) та метод ПЕРТ (Program Evaluation and Review Technique - англ.). Певні розбіжності між ними фактично нівелювались протягом періоду, що минув з моменту їхньої розробки (кінець 50-х рр.) Метод критичного шляху був запропонований фірмами «Дюпон» та «Ремінгтон Ренд Юнівак» для застосування під час виконання великих проектів модернізації заводів фірми «Дюпон». Метод оцінки та перегляду планів (метод ПЕРТ) був створений корпорацією «Локхід», консалтинговою фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон» для ВМС США і був уперше застосований під час розробки ракетної системи «Поларіс».

Відповідно до обох зазначених методик проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт, причому робота в таких мережах (сітях) являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого необхідний час, і який може затримати початок виконання наступних робіт. Основна розбіжність двох методів полягає в різному підході до оцінки тривалості операцій.

Метод критичного шляху оперує однозначними оцінками тривалості виконання робіт (тобто відноситься до детермінованих методів).

Метод ПЕРТ передбачає, що оцінки тривалості кожної з робіт здійснюють за імовірнісним підходом, який дає змогу врахувати ступінь невизначеності тривалості виконання роботи. Метод ПЕРТ оперує трьома оцінками (оптимістичною, песимістичною та найбільш вірогідною). Очікуваний час виконання роботи являє собою математичне очікування випадкової величини (у цьому випадку – тривалості робіт). В сітьовому плануванні найбільше розповсюдження для визначення характеру розподілу тривалості робіт отримав закон b–розподілу. Тоді, очікуваний час виконання роботи можна визначити за формулою:

де: t_{min –} оптимістична оцінка – мінімальна тривалість роботи; мінімально можливий час виконання даної роботи при найсприятливіших обставинах;

t_{max –} песимістична оцінка – максимальна тривалість роботи; максимально довгий час виконання даної роботи при найнесприятливішому збігу обставин;

t_н.в. – найбільш вірогідна тривалість роботи; час виконання даної роботи при стандартних умовах.

За наявності лише двох оцінок (t_min та t_max) тривалість роботи обчислюється так:

Дисперсія – у даному випадку – міра розкиду очікуваного часу, дорівнює:

Метод усереднення тривалостей робіт, отриманих на основі імовірнісних оцінок, дозволяє імовірнісний сітьовий графік розглядати як детермінований.

Основні часові параметри сітьового графіка – це:

1. параметри подій:

- найраніший термін відбуття події;

- найпізніший термін відбуття події;

- резерв часу події;

2. параметри робіт:

- найраніший термін початку роботи;

- найраніший термін закінчення роботи;

- найпізніший термін початку роботи;

- найпізніший термін закінчення роботи;

- повний резерв часу роботи;

3. параметри шляхів:

- тривалість шляху;

- резерв часу шляху.

Після того, як здійснено впорядкування збудованого сітьового графіка, розраховані часові параметри подій, робіт та шляхів сітьового графіка і визначено топологію та тривалість критичного шляху (критичних шляхів), проводиться аналіз сітьового графіка та здійснюється його оптимізація.

Мета аналізу сітьового графіка полягає у визначенні помилок, що мали місце в процесі його побудови, а також у створенні основи для подальшої оптимізації графіка шляхом групування робіт по величинах резервів та по зонах в залежності від ступеня напруженості роботи. Напрямками аналізу сітьового графіка є:

1. аналіз топології сіті, який включає в себе контроль побудови сітьового графіка та встановлення доцільності вибору робіт та ступеню їхньої деталізації;

2. класифікація і групування робіт по величинах резервів;

3. визначення ступеню складності виконання в строк кожної групи робіт некритичних шляхів за допомогою розрахунку коефіцієнта напруженості робіт.

Коефіцієнт напруженості роботи К_н (ij) – це відношення тривалості неспівпадаючих (тих, що проходять між одними і тими ж подіями) відрізків шляху, одним з яких є шлях максимальної тривалості, що проходить через дану роботу, а іншим – критичний шлях:

К_н (ij) =

де: t (L max) – тривалість максимального шляху, що проходить через роботу (i, j);

t(L_кр.) – тривалість критичного шляху;

t'_кр. – тривалість відрізку шляху, що розглядається і співпадає з критичним.

Коефіцієнт напруженості може змінюватися в межах від 0 до 1; чим ближче до 1 коефіцієнт напруженості, тим складніше виконати дану роботу у встановлені строки; для робот критичного шляху К_н = 1.

Обраховані коефіцієнти напруженості дозволяють класифікувати роботи по зонах. В залежності від величини К_н (i, j) виділяють три зони:

– критичну: К_н (i, j) > 0.8;

– підкритичну: 0.6 К_н (i, j) 0.8;

– резервну: К_н (i, j) <.6.

Оптимізація сітьового графіку являє собою процес покращання організації виконання комплексу робіт з урахуванням термінів цього завершення. Оптимізація проводиться з метою скорочення тривалості критичного шляху, вирівнювання коефіцієнтів напруженості робіт, раціонального використання ресурсів.

Оптимізація заключається в приведенні сітьового графіка у відповідність з заданими термінами та можливостями організації, що розробляє (реалізує) проект.

В першу чергу приймаються заходи щодо скорочення тривалості робіт, що знаходяться на критичному шляху. Це досягається:

– перерозподілом всіх видів ресурсів, як часових, так і трудових, матеріальних, енергетичних; при цьому перерозподіл ресурсів повинен йти із зон, що мають менш напружені роботи, в зони, що об’єднують найбільш напружені роботи;

– скороченням трудомісткості критичних робіт за рахунок передачі частини робіт на інші шляхи, що мають резерви часу;

– паралельним виконанням робіт критичного шляху;

– переглядом складу робіт і структури сіті.

В процесі оптимізації критичний шлях (як його тривалість, так і топологія) буде змінюватись, і подальший процес оптимізації буде спрямовано на скорочення тривалості нового критичного шляху. В результаті довжина будь-якого з нових шляхів буде рівною або ж близькою до довжини критичного шляху, всі роботи будуть здійснюватись з приблизно рівним напруженням, а термін реалізації проекту суттєво скоротиться.

Переведення сітьового графіка в календарний (графік Гантта) здійснюється після остаточної оптимізації на основі обрахованих значень термінів початку й завершення робіт.

Лекція 9 Організація праці в операційній діяльності

Принципи організації праці. Розподіл та кооперація праці, класифікація робочих місць. Проектування робіт і нормування праці по операціях. Робоче середовище та умови праці, режим роботи. Соціотехнічний підхід до розроблення операцій.

Операційний менеджер є ключовою фігурою, що несе відповідальність за виробництво товарів і надання послуг; в залежності від специфіки операційної діяльності, операційні менеджери можуть керувати різними видами робіт. Однак характер функцій, що виконуються, в кожному випадку пов’язаний з управлінням. Незалежно від виду продукції, що виробляється та характеру самого виробництва, будь-який операційний менеджер здійснює такі основні управлінські функції:

- цілевстановлення – виходячи з загальних цілей підприємства операційні менеджери визначають цілі та завдання в сфері операційної діяльності;

- планування – менеджери розробляють програми, політики, процедури, які будуть допомагати досягти поставлених у сфері операційної діяльності цілей, зокрема - здійснюють формування планів виробництва, планують потреби та терміни надходження необхідних ресурсів, займаються розробкою програм впровадження у виробництво нових продуктів, технологій, методів організації операційної діяльності тощо;

- організація та координація – функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріально-технічних, просторових, енергетичних, інформаційних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість (тобто – здійснюється координація) дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів. Розподіляючи задачі та ресурси поміж окремих виконавців, груп, відділів та підрозділів операційної системи для виконання виробничих планів, а іншими словами - займаючись організацією виробничого процесу, менеджери здійснюють формування та розвиток виробничої структури та системи управління виробництвом;

- мотивація – менеджери керують людьми та стимулюють персонал операційної системи організації до виконання поставлених завдань. Ця функція ґрунтується на використанні мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління операційною діяльністю і забезпечує вплив на виробничий колектив у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного тиску, колективних і особистих заохочувальних засобів і т. д.;

- контроль та регулювання – менеджери визначають стандарти виконання, проводять нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня виконання поставленим вимогам, здійснюють регулювання процесу, необхідне для того, щоб реалізація відповідних планів була успішною, а завдання, поставлені перед операційною системою підприємства, вирішувалися якісно і в строк. Функція “контроль” передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді чіткої системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих елементів, з тим, щоб своєчасно здійснити оперативні заходи по усуненню виявлених відхилень та збоїв, тобто – відрегулювати характер перебігу процесу.

Окрім названих основних функцій операційним менеджерам доводиться виконувати і такі специфічні функції, як:

- проектування робіт;

- нормування витрат ресурсів та часу;

- облік та аналіз витрат ресурсів та часу

- управління якістю та продуктивністю операційної діяльності;

- управління інформаційними та матеріальними потоками у операційній системі;

- управління виробничою інфраструктурою.

Всі управлінські функції не просто складають єдине ціле, вони переплетені одна з одною так, що інколи їх важко розрізнити. Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою відповідних методів, тобто способів приведення їх у виконання.

Методи управління - це способи впливу на працівників та виробничі колективи в цілому, що забезпечують координацію їх діяльності в процесі досягнення поставлених цілей.

Всі методи управління операційною діяльністю за складом і характером впливу на об’єкти, якими управляють, поділяють на чотири групи:

- організаційні;

- адміністративні;

- економічні;

- соціально - психологічні.

Організаційні методи управління передують самій діяльності, формують для неї необхідні умови, тобто є пасивними, створюючи базу для трьох інших груп - активних методів. Їх суть визначається тим, що перед тим, як будь - яка діяльність буде здійснюватися, вона повинна бути правильно організована: спроектована, спрямована, регламентована, унормована, забезпечена необхідними інструкціями, що фіксують правила поведінки робітників у стандартних ситуаціях.. Тобто, треба спочатку створити операційну систему організації, розподілити працівників по робочих місцях, дати їм завдання, показати, як діяти, а потому вже керувати їх поточними діями.

Адміністративні методи засновані на прямому підпорядкуванні колективів нижчих ланок виробництва вищим і проявляються в різноманітних розпорядчих функціях: постановах, наказах, розпорядженнях, інструкціях, положеннях. Їх сутність полягає у відкритому примушенні людей до тієї чи іншої діяльності. На практиці вони реалізуються у вигляді конкретних безваріантних завдань, які допускають мінімальну самостійність виконавця, в результаті чого всю відповідальність за майбутні результати приймає на себе керівник, який віддає розпорядження.

Суть економічних методів полягає у використанні об’єктивно діючих економічних законів, товарно - грошових відносин і їх економічних категорій для опосередкованого впливу на працівників операційної системи організації, для досягнення матеріальної зацікавленості у набутті максимальних результатів з мінімальними витратами. В основі цих методів лежить економічна зацікавленість робітника в результатах своєї праці; ініціатива, яка є вигідною не лише для робітника, а і для підприємства, своєчасне і якісне виконання завдань винагороджується, перш за все грошовими виплатами.

Соціально - психологічні методи зводяться до:

- формування сприятливого морально - психологічного клімату в колективі, що обумовлює більшу віддачу при виконанні завдань за рахунок підвищення настрою людей;

- виявлення та розвитку індивідуальних можливостей кожного працівника, що дозволяє забезпечити максимальну самореалізацію особистості у виробничому процесі.

Система управління операційною діяльністю

Сучасна концепція управління операційною діяльністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета та цілі, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, функції та методи управління. Склад основних елементів системи управління операційною діяльністю та їх взаємозв’язки представлено на рис. 3.2.

Система управління операційною діяльністю являє собою сукупність взаємопов’язаних структурних елементів, що забезпечують при їх скоординованій взаємодії реалізацію підрозділами операційної системи організації поставлених перед ними цілей.

Виробництво продукції або надання послуг є основним змістом роботи підприємства. Управління цим процесом організовується в масштабі підприємства, у кожному з основних підрозділів операційної системи. Змістовною та найбільш відповідальною роботою по управлінню виробництвом (операціями) є планування виробництва продукції (надання послуг), тобто формування для операційних підрозділів, цехів, дільниць виробничих програм і створення необхідних умов для їх виконання. Ця робота у відповідності до встановлених планових періодів регулярно повторюється, виконується функціональними службами та лінійними керівниками операційних підрозділів.

Управлінський персонал відділів (бюро) підприємства та цехів, беручи участь у цьому процесі, здійснює регламентацію усієї сукупності функцій, форм та методів управління, використовує необхідні важелі впливу для підтримки усталеності виробництва та стимулювання роботи колективу кожного підрозділу з метою виконання програми і досягнення максимальної ефективності виробництва. Зазначені процедури, що розглядаються у їх єдності та взаємозв’язку, являють собою механізм, за допомогою якого управлінський персонал впливає на колектив виробничих цехів та підприємство в цілому.Розробка виробничих програм і виконання інших робіт по управлінню виробництвом (операціями) базуються на використанні управлінським персоналом інформації цільового призначення про перебіг виробничими процесу, а також засобів обчислювальної техніки для її обробки. Тут персонал, інформація, обчислювальна техніка виступають як матеріальні елементи, що використовуються в процесі управління. Між цими елементами мають місце певні зв’язки та відносини управління. У взаємозв’язку з нематеріальними елементами (методологія, методи, функції, принципи управління тощо) вони створюють систему управління виробництвом (операціями).

Рис. 9.1. Взаємозв’язок елементів системи управління операційною діяльністю підприємства

Операційний менеджер, як і всі інші менеджери організації, в процесі своєї управлінської діяльності виконує основні управлінські ролі (див. табл. 9.1), при чому найголовнішого значення для нього набувають ролі, пов’язані з прийняттям рішень, зокрема – роль підприємця та роль розподілювача ресурсів.

Кожен операційний менеджер виконує основні управлінські функції:

· цілевстановлення та планування;

· організація та координація;

· керівництво та мотивація;

· контроль та регулювання.

Численні дослідження стосовно якостей, знань, вмінь та навичок, необхідних успішному операційному менеджерові, дозволяють виділити наступні основні з них:

1. технічні - здатність кваліфіковано, професійно, зі знанням справи виконувати роботу на своїй ділянці; володіння технічними прийомами конкретної управлінської діяльності;

2. аналітичні - здатність ідентифікувати ключові фактори тієї або іншої ситуації, визначати - як вони взаємодіють і які з них вимагають найбільшої уваги;

3. діагностичні - здатність визначати симптоми та причини виникнення проблем у сфері операційної діяльності та спроможності поставити ставити діагноз тієї чи іншої проблеми;

4. комунікативні - здатність взаємодіяти з людьми, налагоджувати контакти та будувати добрі відносини з підлеглими та керівництвом;

5. концептуальні - здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки тих чи інших подій, бачити, яким чином можна скоординувати діяльність окремих підрозділів операційної системи аби досягти поставлених цілей у найбільш продуктивний спосіб.

Таблиця 9.1

Ролі операційних менеджерів

Співвідношення якостей, знань, вмінь та навичок, необхідних операційним менеджерам, змінюється в залежності від рівнів управління. Для менеджерів вищого рівня найбільш важливим є наявність концептуальних здібностей, у той час як менеджерам нижчого рівня в першу чергу мають бути притаманними технічні вміння та навички.

Управлінська діяльність операційного менеджера має свої особливості (табл. 9.2):

Таблиця 9.2.

Особливості управлінської праці

Узагальнена модель процесу роботи операційного менеджера представлена на рис. 9.3.

здійснюють

виконують

здійснюють підготовку, приймають

та організовують виконання

Рис. 9.3. Модель процесу роботи операційного менеджера

Як вже зазначалося, численні обов’язки операційних менеджерів можна розбити на дві основні групи:

1. управління розробкою проекту та створенням чи перетвореннями операційної системи, включаючи прийняття рішень щодо типу та характеру операційного процесу, місцезнаходження виробничих потужностей, проектування підприємства, введення стандартів та норм на виконання робіт тощо.

2. планування та контролювання поточного функціонування системи, включаючи прийняття рішень щодо дій з підтримки стабільності функціонування операційної системи.

Операційному менеджеру у його повсякденній діяльності доводиться мати справу з великими обсягами інформації. Він повинен міркувати аналітично, бути здатним сприймати сутність і давати оцінку ефективності нових технологій. У виконанні операційної функції зазвичай зайнято набагато більше людей, ніж у діяльності будь-якої іншої складової організації, а саме люди, зрештою, обумовлюють успіх чи занепад будь-якої організації. Таким чином, операційний менеджер повинен володіти і вміти користуватися чималим обсягом знань та навичок у галузі організації виробництва, техніки, технології, а також поведінкових і соціальних наук.

У наші дні вважається природним те, що питання соціальної відповідальності та ділової етики мають турбувати керівника тією самою мірою, що і питання ефективності виробництва. Думка про те, що бізнес має відігравати активну суспільну роль, є майже загальновизнаною.

Питання соціальної відповідальності та ділової етики набувають особливо важливого значення для операційного менеджера з двох причин. По-перше, на реалізацію операційної функції припадає приблизно 60—80% персоналу, обладнання та капіталу всієї організації. Тому, оцінюючи рівень соціальної відповідальності та характер вирішення етичних проблем при використанні таких великих ресурсів, роблять висновки й про всю організацію.

По-друге, завдяки тому, що операційний менеджер докладно поінформований як щодо продукції, так і щодо технологічних процесів фірми, — він перебуває в ключовому положенні, яке дозволяє усвідомити соціальні наслідки різноманітних дій у таких критично важливих галузях, як безпека продукції, вилучення чи переробка промислових відходів, безпека та права робітника. Навіть у сфері маркетингу саме той, хто управляє операціями, може часом ліпше, ніж будь-хто інший, судити про те, чи є реклама продукції компанії чесним і правдивим віддзеркаленням її характеристик. Тож, операційний менеджер володіє інформацією про те, як організація реалізує свої суспільні та етичні обов’язки. Тому для підвищення загальної соціальної відповідальності з боку бізнесу необхідно, щоб саме керівники виробництва повною мірою усвідомлювали роль етичних аспектів рішень, що приймаються ними.

Лекція 10 Управління якістю та продуктивністю операційної діяльності.

Сутність поняття " якість". Еволюція поглядів на зміст управління якістю. Показники якості продукції. Види контролю якості. Статистичні методи контролю якості продукції. Статистичні методи контролю якості процесів. Система управління якістю " ТQМ". Сутність поняття “продуктивність”. Складові продуктивності операційної діяльності. Методи оцінки та шляхи підвищення продуктивності операційної діяльності.

Багатозначність трактувань поняття “якість” визначається тим, що у різних випадках, різними авторами, за різних обставин під якістю розуміється велика кількість різноманітних специфічних властивостей предметів і явищ (див. табл.10.1).

Таблиця 10.1

Формування підходів до розуміння категорії “якість”

Розуміння якості знаходиться в області суб’єктивних оцінок, і має тенденцію до постійних змін, але найчастіше підкреслюється, що якість – це те, що задовольняє вимоги споживача з точки зору аналізу співвідношення “цінність/вартість”. Визначення, надане стандартом ISO 9000 видання 2000 року, акцентовано, в першу чергу, на тому, що якість – це спроможність задовольняти потреби і вимоги усіх зацікавлених сторін (рис.10.1).

Рис. 10.1. Сучасне розуміння категорії «якість»

Такими зацікавленими сторонами є: споживачі продукту, власники підприємства та його працівники, суспільство, партнери та інвестори, а також, за певних обмежень, конкуренти.

Рис. 10.2. «Петля якості» або типові стадії життєвого циклу продукції,

на яких забезпечується її якість

У рамках здійснення операційної діяльності процес управління якістю на підприємстві передбачає запровадження: політики та завдань у сфері якості, а також послідовної реалізації функцій, визначених міжнародним стандартом ISO серії 9000 версії 2000 року – планування якості; оперативного управління якістю; забезпечення якості; поліпшення якості. З практичної точки зору, застосування цих функцій здійснюється в межах циклу Е.Демінга (PDCA), що включає чотири етапи робіт: планування (plan), виконання операції (do), контроль результатів (check), запровадження корегувальних дій (action). Застосування даного інструменту в системі управління якістю підприємства дозволяє реалізувати на практиці ідею постійного поліпшення його бізнес-процесів.

Діяльність, пов’язана з управлінням якістю, реалізується на трьох ієрархічних рівнях:

· на рівні організації: наміри, напрями, цілі діяльності стосовно якості, офіційно сформульовані та задек