Процесс реализации стратегии и этапы, виды стратегического контроля.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления.

Заключительным этапом стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Составление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

37.Система сбалансированных показателей как инструмент разработки, реализации и контроля стратегических решений: методика построения, примеры KPI (КПЭ) по направлениям.

Задача системы KPI и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы. Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности, в английском варианте Key Performance Indicator (KPI). KPIявляются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес- процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Поэтому ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.

Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

-Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.

-Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).

-Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Однако ССП нельзя использовать саму по себе. Для того чтобы руководитель мог анализировать данные, их необходимо сперва собрать, обработать, свести в единое пространство. Чтобы собрать данные, они должны быть внесены в систему либо автоматически, либо вручную. Необходимо сделать регулярный ввод информации обязательным для сотрудников, подкрепив его дополнительной мотивацией. Но и после этого не стоит обольщаться: без регулярной проверки своевременности ввода актуальной информации успеха будет трудно добиться.

Оказать помощь в сборе и дальнейшей обработке информации, а также быть технической поддержкой системы показателей эффективности призваны информационные системы. Это не обязательно должны быть специализированные дорогие средства, как модули ARIS/BSC или Hyperion BSC. В зависимости от целей компании, ее размеров, возможностей класс применяемой системы может быть различен (например, существуют компании, где система показателей обрабатывается вручную, но при этом достигаются поставленные цели и нерациональны траты на установку специализированного решения). В большинстве своем компании сегодня широко используют автоматизированные системы, облегчающие ежедневный труд многих людей, в особой степени это касается работы с KPI. Такие системы предоставляют руководству инструмент, который позволяет собирать и хранить данные для расчета показателей эффективности, оперативно отображать и анализировать KPI всех уровней, быстро и эффективно осуществлять корректировку бизнес -процессов.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров- американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P& C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл. Так же UPS, которойудалось увеличить валовой доход за

два года на 9% и прибыль на 33%; AT& T Canada, которая за пять лет увеличила свою стоимость на 7 млрд.долл. США. Среди европейских компаний Balanced Score-card (BSC) пользуется не меньшим спросом, чем в России. В основном это крупные компании и холдинги со сложной структурой управления. В последнее время BSC стала активно внедряться в правительственных учреждениях и некоммерческих организациях. Использование технологии сбалансированных показателей в некоммерческих компаниях вызвано их стремлением максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы. Широко распространено заблуждение о том, что стратегия компании должна быть выражена в финансовых показателях. Наиболее часто встречающиеся стратегические цели —повышение стоимости компании или рост прибыли. Но нужно понимать, что стратегия в первую очередь основывается на видении менеджментом и собственниками миссии компании. Поэтому если основная стратегическая цель организации, в том числе некоммерческой или правительственной, формулируется как определенная позиция компании на рынке или в обществе, то внедрение в ней системы сбалансированных показателей вполне оправдано. Компания BSCol Inc. реализовала проекты для Бостонской оперы, группы школ Фултон и Королевской канадской конной полиции.

Наиболее подробно остановимся на двух наиболее наглядных примерах внедрения KPI.

1.Дистрибьюторская компания. Генеральный директор одной крупной дистрибьюторской компании понимал, что критический для успеха его компании фактор -грузовики, отправляющиеся максимально наполненными. Вместо этого мощные грузовики с грузоподъемностью до 40 тонн, отправлялись с очень небольшими грузами, так как менеджеры ориентировались на соблюдение принципа своевременной доставки. Каждый день, в 9 часов утраруководитель получал отчет о трейлерах, которые отправлялись неполными.

Ознакомившись с данными, он звонил менеджеру и спрашивал, нельзя ли было осуществить поставку в другое время. Чаще всего оказывалось, что для заказчика это не было бы проблемой. А влияние на производительность была очень существенной. Поэтому сотрудники компании сделали все, что смогли, чтобы избежать подобного звонка от руководителя.

2.Авиалиния. Лорд Кинг в 1980 году провел серьезные изменения в компании British Airways, сконцентрировавшись на одном-единственном KPI. Лорд Кинг заказал нескольким консультантам экспертное исследование компании, по окончании которого они должны были предложить ключевые меры, на которых ему стоит сконцентрироваться как директору компании. Они предложили ему выбрать один фактор успеха

-своевременный вылет и прилет самолетов. Конечно, это не очень удивило Лорда Кинга

-все же общеизвестно, что для авиа индустрии фактор времени критичен. В дальнейшем каждый раз, когда самолеты BA задерживались, ему об этом сообщали немедленно -где бы он ни был. И каждому менеджеру BА было прекрасно известно, что при задержке, превышающей определенный лимит, он получит личный звонок от него. Задержки самолетов также были связаны и с другими факторами успеха компании. Важность своевременной отправки и прилета самолетов может быть доказана, если перенести влияние этого фактора на 6 областей сбалансированной системы показателей.

38.Сущность предпринимательства, виды предпринимательской деятельности. Структура национальной экономики.

Предпринимательство представляет собой свободное экономическое хозяйствование в различных сферах деятельности (кроме запрещенных законодательством), осуществляемое субъектами рыночных отношений в целях удовлетворения потребностей конкретных потребителей и общества в товарах (работах, услугах) и получения прибыли (дохода), необходимых для саморазвития собственного дела (предприятия) и обеспечения финансовых обязательств перед бюджетами и другими хозяйствующими субъектами.

Предпринимательство – это принципиально новый тип хозяйствования, базирующийся на инновационном поведении собственников предприятия, на умении находить и использовать идеи, воплощать их в конкретные предпринимательские проекты. Это, как правило, рисковое дело, но тот, кто не рискует, не может в конце концов добиться успеха. Однако риск риску рознь. Предприниматель, прежде чем решиться на создание собственного дела (об этом будет рассказано особо), должен произвести расчеты, изучить предполагаемый рынок сбыта и конкурентов, не пренебрегая при этом и собственной интуицией.

Для развития предпринимательства в России существенное значение имеет понимание того, что не любое новое дело является предпринимательством. Предпринимательство в первую очередь связано с эффективным использованием всех факторов производства в целях экономического роста и удовлетворения потребностей отдельных граждан и общества в целом. Основная функция предпринимательства в России должна состоять в том, чтобы производить «доводить» до конкретных потребителей товары (услуги, работы) и получать за это материальное и моральное вознаграждение.

С учетом направленности предпринимательской деятельности, объекта приложения капитала и получения конкретных результатов выделяются следующие виды предпринимательства.

Первый вид – производственное предпринимательство. Это процесс производства конкретных товаров, осуществления работ и оказания услуг для их реализации (продажи) потребителям (покупателям). Поскольку производственное предпринимательство осуществляется в сфере материального производства, оно классифицируется в зависимости от отрасли хозяйственной деятельности на промышленное, строительное, сельскохозяйственное и др. Соответственно выделяют предпринимательство по подотраслям, например, в промышленности организуется предпринимательская деятельность в машиностроении, станкостроении и т.д.

Коммерческо-торговое предпринимательство. Эта деятельность мобильна, быстро приспосабливается к потребностям, так как непосредственно связана с конкретными потребителями. Считается, что для развития торгового предпринимательства необходимы как минимум два основных условия: относительно устойчивый спрос на продаваемые товары (поэтому обязательно хорошее знание рынка) и более низкая закупочная цена товаров у производителей, что позволяет торговцам возместить торговые издержки и получить необходимую прибыль. Торговое предпринимательство связано с относительно высоким уровнем риска, особенно при организации торговли промышленными товарами длительного пользования.

Третьим видом предпринимательства является финансово-кредитное. Это специализированная область предпринимательской деятельности, характерной особенностью которой является то, что предметом купли-продажи выступают ценные бумаги (акции, облигации и др.), валютные ценности и национальные деньги (российский рубль). Для целей финансово-кредитного предпринимательства образуется специализированная система организаций: коммерческие банки, финансово-кредитные компании (фирмы), фондовые, валютные биржи и другие специализированные организации. Предпринимательская деятельность банков и других финансово-кредитных организаций регулируется как общими законодательными актами, так и специальными законами и нормативными актами Центрального банка РФ и Минфина РФ. В соответствии с законодательными актами предпринимательская деятельность на рынке ценных бумаг должна осуществляться профессиональными участниками. Государство в лице Минфина РФ также выступает в качестве предпринимателя на рынке ценных бумаг.

Предпринимательская деятельность на рынке финансовых услуг – это деятельность (с учетом специфики и особенностей) на следующих рынках:

• на рынке ценных бумаг;

• на рынке банковских услуг;

• на рынке страховых услуг;

• на рынке иных финансовых услуг.

Структура национальной экономики — это совокупность исторически сложившихся устойчивых, способных к воспроизводству функциональных взаимосвязей между различными единицами национальной экономики.

Выделяют следующие виды структуры национальной экономики:

· домашнее хозяйство, подразумевающие рассмотрение структуры национальной экономики как взаимосвязи между домашними хозяйствами. Выделение этого вида структур связано с тем, что домашние хозяйства являются мощным экономическим субъектом, производящим значительную часть национального богатства, влияющим на характер других взаимосвязей;

· социальная структура, исходящая из деления национальной экономики на определенные сектора, которые находятся между собой в органичной взаимосвязи. Деление производится по различным критериям, например группам населения, предприятий, видам труда. Обычно выделяют государственный и частный сектора экономики;

· отраслевая структура, предполагающая выделение отраслей экономики и определение характера и сущности взаимосвязи между ними. Отрасль национальной экономики — это единицы национальной экономики, в процессе общественного производства выполняющие схожие функциональные задачи. Этот вид структурирования национальной экономики имеет большое значение, так как позволяет реализовать качественное прогнозирование экономического развития;

· территориальная структура, предполагающая анализ географического распределения производительных сил в рамках национальной экономики — разделение национальной экономики на различные экономические районы;

· инфраструктура национальной экономики, исходящая из определения рода и характера взаимодействия сфер экономики;

· структура внешней торговли, предполагающая анализ характера соотношений различных товарных групп, их импорта и экспорта.

Структура определенной национальной экономики постоянно изменяется и трансформируется. Большое влияние на это оказывает научно-технический прогресс, который изменяет характер производства, способствует возникновению новых отраслей и сфер экономики. Изменение характера общественного производства, возникновение новых отраслей, оказывает влияние на характер взаимосвязей в национальной экономике. Поэтому структура национальной экономики постоянно изменяется, что вынуждает проводить постоянный структурный мониторинг, соизмерять реальную структуру с будущим ее развитием.

Структура конкретной национальной экономики формируется под влиянием множества факторов — географических, культурных, социальных, психологических и т. д. Она специфична применительно к каждой определенной стране и не может быть искусственно внедрена. Со стороны государства может быть осуществлено только опосредованное влияние на нее.

Специфика структуры национальной экономики России обусловлена тем, что она сформировалась на основании структуры СССР. В результате искусственного преобразования СССР была разрушена существующая структура национальной экономики, а далее происходило и происходит ее длительное становление.