Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Процесс отбора персонала






Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляется необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.

Выделяют следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

· разработка требований к должности;

· широкий поиск претендентов: необходимо привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

· проверка кандидатов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

· отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур – обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Приему работника предшествует предоставление ему информации о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, при этом их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:

· замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;

· замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;

· продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников;

· сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-либо иную должность. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход с работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, с работы, ограниченной, главным образом, внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В мировой практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмеримы относительно установленных нормативов.

Требования к кандидатам на должности руководителей в ведущих фирмах мира базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом /15/:

· всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс: даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь;

· разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности;

· руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку при установлении требований к должности. Необходимо проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления;

· четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок;

· чем больше кандидатов – в разумных пределах – рассматривается на каждую должность, тем выше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты. Чем меньше кандидатов на должность, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств /3/.

1. Общественно-гражданская зрелость. Эта группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение адекватно относиться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической зрелости.

2. Отношение к труду. Эта группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики.

3. Уровень знаний и опыт работ. Эта группа включает следующие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в т. ч. в руководящей должности).

4. Организаторские способности. В эту группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд, владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

5. Умение работать с людьми. Эта группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

6. Умение работать с документами и информацией. В эту группу входят следующие качества: умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

7. У мение своевременно принимать и реализовывать решения. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения, способность обеспечить контроль над исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

8. Способность увидеть и поддержать новации. В эту группу входят следующие качества: умение увидеть новое, распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений, мужество и способность идти на обоснованный риск.

9. Морально-этические черты характера. Эта группа представлена такими качествами, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, вежливость, обаяние, скромность, простота, опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке обладания ими (каждым кандидатом по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

В процессе отбора персонала учитывают внутреннюю и внешнюю обстановку.В первую очередь учитывают влияние среды предприятия или организации.

Традиционно отбор в государственном секторе проводится на базе политического покровительства или заслуг.

В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из определяющих факторов, но это не имеет особого значения: отбор по достоинству и есть та цель, которую здесь пытаются достичь.

Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и большого количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Сущность рынка рабочей силы. Для организации важно знать общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области, городе, где расположено предприятие. Далее на получение работы влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа, имидж фирмы.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора. Коэффициент отбора может быть определен по формульной зависимости:

, (14)

где Ко – количество отобранных из желающих;

Кж– количество желающих, из которого осуществляется выбор.

Коэффициенты отбора для разных профессий представлены в таблице 6 /2/.

 

Таблица 6






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.