Методика анализа и описания рабочих мест

Основой любого предприятия является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью работы по управлению персоналом.

Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следующие вопросы /6/:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5. Какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий /6/.

Первая стадия дает общую картину функционирования организации в целом. Рассматривается роль каждого рабочего места (процесса) в данной организации. После завершения первой стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего места.

На второй стадии определяются цели и задачи рабочего места. Необходимо решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего места.

На третьей стадии проводится отбор типичных рабочих мест для анализа. Поскольку анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. На этой стадии основное внимание уделяется отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно использоваться.

На четвертой стадии с помощью определенных методов собирают необходимые характеристики рабочего места, выявляют целесообразные режимы работ и определяются качества, необходимые соответствующему исполнителю. Информацию, необходимую для анализа рабочего процесса можно получить при использовании следующих методов:

· метод прямого наблюдения применяется в случаях, когда рабочий процесс требует ручного стандартизированного труда или в случаях, когда он непродолжителен. Этот метод малопригоден, когда рабочий процесс включает умственную деятельность;

· метод собеседования (интервью) применяется для получения информации, с помощью которой можно изучить рабочий процесс. Он дает возможность поговорить друг с другом. При этом аналитик использует стандартный набор вопросов;

· метод анкетирования требует наименьших денежных затрат и достаточно эффективен, чтобы получить большое количество информации за короткий период. Анкета (информационный стандарт анализа рабочего места) включает вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудования;

· изучение перечня обязанностей работника. Перечень обязанностей работника, занятого данным рабочим процессом, включает указания о том, как часто он их выполняет, и о времени их выполнения.

Пятая стадия предполагает описание рабочего места. Описание рабочего места, как правило, включает:

· название должности;

· краткое описание должностных функций;

· действия работника во время выполнения своих должностных функций (описание выполняемых задач, используемых материалов, степень контроля действий работника) и контроль, осуществляемый с его стороны по отношению к другим;

· условия работы и рабочая среда (температура воздуха, освещенность рабочего места, уровень шума и вредные воздействия на рабочем месте);

· социальное окружение (информация о размере рабочей группы и отношениях между работниками, необходимых для выполнения работ).

На шестой стадии вырабатывается спецификация рабочего места, т. е. детальное утверждение квалификации, знаний, способностей, требуемых от работника;

Седьмая стадия предполагает проектирование рабочего места. Под проектированием рабочего места подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения.

На восьмой стадии проводится оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям:

· набор кадров;

· отбор кадров;

· оценка результативности труда;

· обучение и развитие персонала;

· планирование карьеры и продвижения;

· безопасность труда.

Информация, полученная в результате анализа и спецификации рабочих мест, дает основу для проектирования рабочих процессов, т.е. создания структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля.

Выделяют два подхода к проектированию рабочих мест / 6, 7/.

Первый подход – нормативный. Родоначальником нормативного подхода считается Ф. Тейлор. В 1911г. он писал: «Наиболее важным элементом современной теории научного менеджмента является понятие рабочей задачи. Рабочий процесс каждого работника должен планироваться на определенное время вперед. Каждый работник получает инструкции и указания в письменной форме, в которых подробно описывается точное количество времени, за которое он должен выполнить задачу».

Вот основные принципы теории научного менеджмента:

· любой рабочий процесс должен быть тщательно исследован;

· рабочий процесс должен быть организован таким образом, чтобы труд работника был эффективным;

· работники должны быть специально обучены выполнению данного рабочего процесса;

· необходимо повсеместно использовать денежные вознаграждения за успешное выполнение задачи.

Многих менеджеров эти принципы привлекают, потому что нацеливают на специализацию работников. Они полагают, что специализация позволит работнику в короткое время стать профессионалом и создает условия для максимального роста производительности труда.

Однако специализированная и рутинная работа нравится далеко не всем. В такой работе отсутствуют мотивы повышать свою квалификацию, снижается чувство ответственности.

Второй подход – бихевиористический (поведенческий). Этот подход основан на стремлении повысить творческий вклад работника в свою деятельность. Исследования показывают, что на желание работать и степень удовлетворенности работника оказывают влияние три основных психологических фактора:

· значимость данной должности в представлении работника, оценка важности выполняемой им работы. Должность выглядит в глазах работника более значимой, если ее выполнение требует широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего объективно важного участия в хорошо понимаемой им общей задаче;

· степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда;

· регулярная оценка итогов деятельности работника.

Таким образом, проектирование рабочего места влияет на отношение работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что должен быть хорошо осмыслен. А поскольку по своей природе этот процесс динамичен и изменчив, то его следует строить таким образом, чтобы он был видоизменен, т.е. приспособлен к каждой конкретной ситуации.

Планирование потребности в персонале

При разработке целей (стратегий) своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Потребность в персонале тоже кажется очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов не ведется надлежащим образом или ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования дополнительной потребности в персонале включает следующие этапы:

· определение общей потребности в кадрах в плановом периоде;

· прогноз наличного обеспечения кадров в плановом периоде;

· определение дополнительной потребности в персонале путем сравнения оптимального прогноза общей потребности в персонале и прогноза его наличия в плановом периоде;

· планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.

Первый этап. Определение общей потребности в кадрах в плановом периоде.

Сначала разрабатывается прогноз состава рабочих мест с описанием режима труда и отдыха на каждом месте. При этом устанавливаются возможности рационализации рабочих мест с точки зрения их соответствия передовым достижениям НТП, сокращения удельных затрат на единицу конечного продукта.

Поэтому основой для составления прогноза рабочих мест являются планы предприятия:

· материально-техническое снабжение;

· финансовый;

· инвестиционный;

· организационный;

· производственный;

· маркетинговый;

· организационная структура предприятия;

· организация рабочих мест.

Затем на основе прогноза рабочих мест определяется качественная и количественная потребность в персонале в плановом периоде.

Существует несколько вариантов определения количественной потребности в персонале /4/.

1. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале определяется по формульной зависимости:

,

где Ч_п – потребность в персонале;

О_п – объем производства в рублях;

В_п – запланированная выработка на одного работающего в рублях.

2. Определение численности рабочих по трудоспособности.

Планированию численности рабочих предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год.

Плановая трудоемкость производственной программы для i -того образца определяется по плановому нормативу затрат на единицу времени, умноженному на плановый выпуск продукции.

Т_{п i} = t_i ∙ n_i, (8)

где t_i – нормы трудовых затрат на производство одной единицы продукции;

ni – количество производимой продукции.

Численность работников по трудоспособности определяется по формульной зависимости:

Ч_лс= t_i ∙ n_i / Ф_п.в ∙ К_вн, (9)

где Ф_п.в – полезный фонд рабочего времени на одного работника в год;

К_в.н – планируемый процент выполнения норм выработки.

3. Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу мест.

· по нормам обслуживаниям. Расчет численности рабочих по нормам обслуживания определяется по формуле:

Ч = М_о ∙ С ∙ К_пер / Н_об, (10)

где М_о – количество объектов обслуживания;

С – число смен в сутки;

К_пер – коэффициент перевода явочной численности персонала в списочную;

Н_об – норма обслуживания (чел. на один объект);

· по количеству рабочих мест. Расчет численности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:

Ч = М_р ∙ С ∙ К_пер, (11)

где М_р – количество рабочих мест;

С – число смен в сутки;

К_пер – коэффициент перевода явочной численности персонала в списочную.

4. Определение численности руководителей, специалистов и служащих. Планирование их численности осуществляется на основе нормативного подхода. В качестве разновидности данного метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца.