Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Рассмотрим основные элементы организационного проектирования:

• разделение труда и специализация;

• департаментализация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым—решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п.

4 1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги – по специализированным видам работ или функциям (снабжение, планирование, производство, сбыт, финансы, персонал, учет и пр.). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням управления (иерархии) в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ: повышает производительность и уровень профессиональности в конкретной области; упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений. Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты: во-первых, она отдаляет общую цель организации от работника и приводит к известным противоречиям между специализированными подразделениями; во-вторых, она требует усиления координационной деятельности; в-третьих, сверхспециализация может приводить к снижению уровня удовлетворенности работой и, как следствие, повышенной текучести кадров.

В процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

4.2. Департаментализация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей в отдельные подразделения.

Разделение организации на подразделения называется департаментализацией. Она может быть функциональная, территориальная, производственная, проектная.

Функциональная департаментализаци я предусматривает группирование работников в соответствии с выполняемыми функциями (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.п.). Такое распределение обеспечивает квалифицированное обоснование управленческих решений, которые касаются соответствующих функций, и дает возможность эффективно решать возникающие проблемы. Недостатком может быть сосредоточение функциональных менеджеров на проблемах своего отдела, которое может нанести ущерб интересам организации.

Территориальная департаментализация также весьма распространена, особенно в больших организациях, которые действуют в разных регионах, вследствие чего координация работ усложняется. Здесь подразделения образуются для обслуживания определенной территории, при этом их руководитель целиком отвечает за работу компании в данном регионе.

Производственная (продуктовая) департаментализация полезна для больших компаний, которые имеют диверсифицированое производство. Деятельность функциональных групп усложняется из-за необходимости одновременного управления изготовлением и реализацией разных продуктов, поэтому целесообразнее осуществлять деление организации по производственному признаку (по близости технологии производства). Это дает возможность персоналу целиком сосредоточиться на особенностях разработки, изготовления и сбыта определенного вида продукции и эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная(матричная) департаментализация предусматривает создание временных проектных групп, руководители которых полностью отвечают за разработку и реализацию определенного проекта или его части. После завершения проекта группа расформировывается. Такой подход является целесообразным для компаний, которые выпускают продукцию с коротким жизненным циклом на очень динамичных рынках и потому нуждаются в постоянном обновлении ассортимента, над чем и работают специально образованные проектные группы.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментализации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Но временность работы в проектных группах создает для персонала определенную сложность, которая состоит в необходимости нахождения компромисса между работой над проектом и своими прямыми функциональными обязанностями в соответствующих отделах.

Каждый из подходов к созданию подразделений организации имеет свои преимущества и недостатки, поэтому нельзя рассматривать какой-то один как универсальный.

4 3.Виды связей в организационной структуре управления

Организационная структура управления отражает как статическое положение подразделений, так и характер связей между ними. Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря связям, которые объединяют части в единое целое. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации выделяются различные типы связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи имеют место между подразделениями и руководителями разных уровней управления, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Эти связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому. Линейные руководители осуществляют руководство производственными подразделениями, обладают полномочиями принимать решения (директор®начальник цеха®начальник участка®мастер). Их число соответствует количеству уровней в структуре управления.

Функциональные связи возникают между подразделениями, выполняющими функции консультативного и методического обеспечения на разных уровнях управления (плановые, экономические, конструкторские, технологические подразделения, отделы, бюро). Между этими подразделениями и их руководителями отсутствует административное подчинение.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

Так между начальниками цехов и начальником планового отдела устанавливаются функциональные связи по вопросам формирования производственной программы цехов, прямого подчинения между ними нет, хотя они находятся на разных уровнях управления. Руководители функциональных подразделений называются функциональными (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.д.).

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей – формальные и неформальные.

Формальные связи — это связи, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями (например, между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности).

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.

4.4. Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Так как возможности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограничены, важно правильно определить количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Чрезмерно большое количество подчиненных усложняет работу руководителя, поскольку требует дополнительных усилий для создания эффективной системы контроля и приводит к информационной перегрузке, которая в конце концов ухудшает своевременность принятия решений. Если же количество подчиненных небольшое, то это приводит к росту числа уровней управления, усиливает централизацию, увеличивает расходы на содержание управленческого персонала.

Задача состоит в том, чтобы для определенного количества работников с учетом их потенциала (квалификации, опыта и т.п.) установить оптимальное количество руководителей и определить их иерархию. Для этого используют понятие нормы управляемости.

Норма управляемости – это допустимо количество исполнителей, которые подчиняются одному руководителю.

Для ее определения могут использоваться как опытно-статистические методы (например, сравнение со штатным количеством персонала аналогичного подразделения, который выполняет аналогичные объемы работ), так и расчетно-аналитические, которые учитывают такие факторы, как характер работ, объем информации, расход времени, количество взаимосвязей.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.

Рекомендуется следующий перечень факторов, который следует учитывать при определении оптимального количества подчиненных:

Ø схожесть, сложность и территориальная удаленность работ;

Ø уровень компетентности руководителя и подчиненных;

Ø интенсивность взаимодействия между менеджером, отдельными подчиненными и их группами, а также между подчиненными (число межличностных контактов);

Ø потребности во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами;

Ø новизна проблематики возглавляемого подраздела для специалистов;

Ø распространенность стандартизированных процедур в пределах организации.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальная для конкретной ситуации норма управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении нормы управляемости.

Так, считается, что норма управляемости для менеджера высшего уровня составляет 3-6 подчиненных; для менеджера среднего звена – 7-15 подчиненных; для менеджера низшего уровня – 20-35 подчиненных.

В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Если конкретная ситуация будет этого требовать, целесообразно вводить должности заместителей. Опыт показывает, если нагрузка руководителя в 1, 5 раза превышает рекомендованную норму, то эффективность его работы повысится с введением должности заместителя и передачей ему части полномочий и ответственности.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, офиса. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100-150 людьми, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800-900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами».

4. 5. Иерархия в организации и ее звенность

Научное обоснование рационального количества уровней управления и распределения между ними управленческих работников – важный фактор, от которого зависит эффективность работы аппарата управления. Излишнее количество уровней управления замедляет движение управленческой информации и может даже искажать ее, в то же время короткие иерархические цепочки приводят к информационной перегрузке на каком-либо уровне управления.

Организационная структура управления предприятий всегда имеет пирамидальныйхарактер, т.е. содержит несколько уровней управления (иерархических уровней), что соответствует принципам системного построения организаций.

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ее устойчивость к возмущающим воздействиям путем строгой соподчиненности работников и руководителей.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

Любая организация имеет три уровня управления:

1) институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется постановка целей, планирование на длительный период, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, устанавливаются правила и процедуры их выполнения и т. д. Именно на этом уровне принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т. д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов);

2) управленческий уровень – это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители автономных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах – деканы);

3) технический уровень управления – это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; выполняется повседневная работа, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах – заведующие кафедрой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

На практике применяются структуры с 3-4 уровнями управления в зависимости от целей, размеров, технологических особенностей организации.

4.6. Распределение прав и ответственности

Во всех организациях на работников возложены конкретные должностные обязанности, т.е. они должны выполнять возложенные на них функции и реализовывать цели и задачи, связанные с их должностью.

По мере расширения организации и преобразования ее из небольшого предприятия, управляемого самым владельцем, в более крупное ее владелец вынужден передавать часть своих функций другим работникам, одновременно делегируя им часть своих полномочий и ответственности.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочи я можно определить как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы или распоряжения от лица организации.

Распределение между структурными звеньями (работниками) властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется делегированием. Другими словами делегированием называется передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Главная цель делегирования полномочий – сделать возможным децентрализацию управления организацией. С этой точки зрения децентрализацию можно рассматривать как систематическое делегирование полномочий подразделениям организации, а централизацию – как тенденцию лишать этих полномочий.

Делегирование представляет собой способ, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации. Как заметила М.П. Фоллетт, сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими», что подчеркивает фундаментальное значение делегирования в процессе управления.

С понятием делегирования полномочий тесно связана категория ответственности. Ответственность есть следствие полномочий; там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их успешное решение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед руководителем, который передает ему полномочия. При этом руководитель имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Характерные черты процесса делегирования полномочий:

1) Если работник берет на себя ответственность за выполнение задачи, то организация должна предоставить ему необходимые ресурсы, т.е. полномочия должны делегироваться вместе с ресурсами для решения задачи.

2) Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в этот момент. Так, при перемещении руководителя отдела сбыта на более высокую должность управляющего товарной маркой он теряет полномочия отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным отдела сбыта через голову нового руководителя этого отдела.

3) В соответствии с классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням управления. В коммерческой организации, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь от президента, а тот получает полномочия от совета директоров. Если проследить цепочку дальше, то совет директоров получает полномочия от акционеров, которые владеют полномочиями, предоставленными институтом частной собственности соответственно конституции и законам страны.

4) Полномочия имеют определенные границы. Само определение понятия полномочий подчеркивает ограниченность права использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти границы определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, которые выходят за эти пределы, превышают свои должностные полномочия, даже если это необходимо для выполнения делегированных задач.

В целом границы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации: чем выше должность в иерархии, тем больше связанные с ней формальные полномочия.

Тем не менее даже полномочия высшего руководства ограничены. Так, глава ради директоров и президент акционерной компании должен отвечать перед акционерами, если расходы значительно превышают бюджет. Существует также множество внешних ограничений полномочий, которые накладываются законодательством (закон запрещает тратить ресурсы организации на политические взносы или снижать заработную плату ниже минимального уровня).

Значительная часть полномочий руководителя определяется традициями, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Работники подчиняются приказам начальника частично из-за того, что это социально приемлемое обращение.

Однако ограничения, которые накладываются на полномочия, иногда поднимаются на практике в результате того, что полномочия часто путают с властью. Действительно, можно иметь власть, не имея полномочий. В связи с этим следует уточнить, что полномочия определяют, что имеет право делать должностное лицо, в то время как власть – что она действительно может делать.

5) Связь делегирования полномочий с другими функциями управления. Делегирование полномочий и ответственности имеет решающее значение для организации как функции менеджмента, которая направлена на построение организации путем организационного проектирования, в процессе которого:

► формируется производственная структура и структура управления,

► устанавливается количество и функциональный состав подразделов,

► определяется система связей между подразделами, которая обуславливает уровень централизации или децентрализации;

► утверждаются положение о работе отделов и должностные инструкции; формируется состав работников организации.

В первую очередь делегирования требует эффективных коммуникаций. Для надлежащего выполнения обязанностей подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Во всех процессах обмена информацией (что, собственно, и представляет суть коммуникаций) обе стороны имеют важное значение для достижения успеха. При делегировании полномочий руководителю следует удостовериться в том, понимает ли подчиненный, чего именно от него требуют:

Ø для чего работу необходимо выполнить;

Ø чему именно ему поручают ее выполнение;

Ø в какие сроки робота должны быть выполненная; на какие самостоятельные решения он имеет право;

Ø на который предыдущий довод он может опираться; какие отчеты о работе он обязан предоставить;

Ø на какие средства и на какую помощь он может рассчитывать;

Ø каким образом менеджер будет наблюдать за выполнением работы.

Итак, повышение эффективности организационных коммуникаций, устранение семантических и психологических барьеров, обеспечение в процессе коммуникаций обратной связи разрешает добиться правильного делегирования полномочий.

Делегирование связано также с мотивацией. Большая ответственность означает, как правило, больше работы и больше риска для лица, которое принимает ее. Обычно человек довольно обоснованно ожидает, что дополнительные обязанности послужат причиной определенную вознаграждения. К сожалению, во многих организациях желания расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которое обеспечивает вознаграждение за ее принятие. В итоге умные попытки руководства распределить полномочие и расширить ответственность могут быть заблокированы отсутствием достаточной мотивации работников.

Вознаграждение в этом случае может выступать в форме дополнительной оплаты, продвижение по службе, особого статуса, более комфортабельных условий работы. Главное, чтобы подчиненный ощутил четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных нужд. Важно также создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий соответственно цели организации.

Применяемые в организации способы и степень управленческого контроля существенно влияют на делегирование полномочий. Учитывая условия осуществления контроля условия делегирования могут быть жесткими или мягкими. При жестких условиях четко определяется, что именно, каким способом и в какие сроки должны быть выполнено. Задача в форме распоряжений оформляют письменно и контролируют результаты и установлены сроки выполнения. Мягкие условия предусматривают очерчивание результата в общих чертах и предоставление подчиненному возможности самому определить способ его достижения. Однако из подчиненным необходимо согласовать границы его полномочий, определить, какие решения остаются за руководителем, и указать, каким образом будет проверяться выполнение работы. Контроль при мягких условиях не предусматривает постоянного вмешательства в ход работы, но руководитель постоянно держит ее в поле зрения.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо придерживаться следующих правил:

► полномочия должны быть делегированы как можно ближе к месту выполнения делегированной задачи;

► подчиненный, которому делегируются полномочия, должен знать, кто конкретно его уполномочил и перед кем он несет ответственность (т.е. должен соблюдаться принцип единоначалия);

► полномочия должны передаваться в той мере и таким способом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов;

► необходимо соблюдать соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, которое являются достаточными для выполнения всех задач, за которые он взял на себя ответственность.

Виды организационных полномочий

Организационные полномочия можно разделить на линейные и аппаратные (штабные). Это отображает наличие в организационной структуре управления разных видов связей: линейных, функциональных, координационных и др.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и дальше к другим подчиненным. Носителями линейных полномочий являются линейные руководители. Руководитель, который владеет линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех границах, которые установлены организацией. Например, управляющий сбытом обычно может принимать окончательные решения относительно приема новых торговых агентов, величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, относительно распределения агентов для обслуживания клиентов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд.

Чтобы определить апаратные (штабные) полномочия, необходимо рассмотреть функции и типы административных аппаратов (штабов). Штабной аппарат можно классифицировать по трем типам функций, которые он выполняет: консультативный, обслуживающий и личный. Однако на практике часто тяжело провести четкую границу между этими типами.

Консультативный аппарат формируется в том случае, когда для решения проблем, которые требуют специальной квалификации, линейное руководство приглашает соответствующих специалистов на временной или постоянной основе, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства в их области знаний (например, право, новейшие или специальные технологии).

Обслуживающий аппарат, как правило, состоит из функциональных подразделений, которые выполняют определенные специализированные виды работ (услуг). Так, практически в каждой организации есть отдел кадров, который ведет личные дела сотрудников, находит, проверяет, отбирает и рекомендует потенциальных кандидатов на работу, выполняя как консультативные, так и обслуживающие функции. К другим областям, где используется обслуживающий аппарат, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря-референта или помощника, в обязанность которого входит выполнение того, что требует руководитель. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, а действует по доверенности руководителя, его члены могут иметь большую власть, так как с помощью фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю.

Есть довольно широкий диапазон штабных полномочий, делегированных аппарату каждого типа.

Рекомендательные полномочия. Когда линейное руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату, им реализуются рекомендательные полномочия. Они не являются обязательными для выполнения, руководитель не обязан учитывать их.

Обязательные согласования. При расширении полномочий штабного аппарата к обязательным согласованиям с ним каких-нибудь решений линейного руководства придерживаются некоторых правил: линейное руководство должно обсудить ситуацию с соответствующим функциональным руководителем, прежде чем начать действия или подать решение высшему руководству. Например, перед тем как утвердить решение относительно начала производства новой продукции руководитель производственного подраздела должен получить оценку отдела маркетинга о возможных перспективах его выхода на рынок.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отвергать решение линейного руководства. Целью параллельных полномочий являются установления системы контроля для уравновешивания власти и предотвращение ошибочных решений. Наиболее широко параллельные полномочия используются в государственных организациях (например, право вето президента на принятые парламентом законы и право преодоления вето определенным количеством голосов парламентеров). В коммерческих организациях параллельные полномочия часто применяются для контроля финансовых расходов, для чего нужны два подписи в случае больших покупок.

Перечисленные виды полномочий присущий традиционным (механистическим или бюрократическим) организационным структурам управления. Что касается адаптивных структур управления (матричных, проектных), в которых члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно, то в них существует еще один вид полномочий – проектные полномочия.

Проектными полномочиями наделяется руководитель проекта, который отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, которые принадлежат к данному проекту. Руководители проекта отвечают за планирование проекта, контролируют ход его выполнения, распоряжаются всеми ресурсами в рамках бюджета проекта. Функциональные руководители делегируют руководителю проекта некоторые со своих обязанностей, решая отдельные задачи проекта и контролируя их выполнение.

Проектные полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта к практически чистым штабным полномочиям. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.

4. 7. Должностные инструкции как средство делегирования полномочий

Важной проблемой создания эффективной организации есть определения объема официальных (формальных) полномочий, которые делегируются каждому работнику. Реализация полномочий происходит в форме определенной деятельности. Итак, если работы детально описаны и распределены между работниками, то делегирование полномочий означает просто право на их выполнение.

Распределение полномочий и ответственности руководителей должны быть всегда зафиксированы в виде должностных инструкций.

Должностная инструкция – это документ, который определяет организационно-правовой статус работника в структурном подразделении, его конкретные задачи и функциональные обязанности, права, ответственность, формы поощрения, а также обеспечивает условия для его эффективной работы и делает возможным повышение ответственности работника.

Должностные инструкции дают возможность:

Ø рационально распределять функциональные обязанности между работниками;

Ø повысить своевременность и надежность выполнения задач;

Ø улучшить социально-психологический климат в коллективе;

Ø четко определить функциональные связи рабочего;

Ø конкретизировать права работника;

Ø повысить коллективную и личную ответственность;

Ø повысить эффективность морального и материального стимулирования;

Ø организовать равномерную загрузку работников.

Кроме того, как инструмент для оценки результатов деятельности должностные инструкции используются при аттестации специалистов, должностных перемещениях, формировании резерва, выдвижении на руководящие должности, поощрении.

Должностные инструкции могут быть типовыми и конкретными. Типовые должностные инструкции разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений.

Должностные инструкции разрабатываются для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира согласно штатному расписанию и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем предприятия.

Основные разделы должностных инструкций: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, требования, поощрение.

1. Общая часть – определяет название должности, ее общее описание, назначение и место работника в аппарате управления; перечень основных нормативных документов, положений и инструкций; цель деятельности работника.

2. Карта функциональных обязанностей – определяет функциональные обязанности работника, количественные показатели их выполнения и функциональные взаимосвязи с другими работниками. Исходными данными для разработки карты функциональных обязанностей есть: квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; матрица распределения функций управления между структурными подразделами; взаимоотношения (связи) по должности положения о структурном подразделе; нормативы трудоемкости решения задач управления.

3. Права характеризуют полномочия относительно возможности использования разных ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных, технических, энергетических) для решения задач управления, а также границы полномочий.

4. Ответственность – в этом разделе устанавливается ответственность работника за несвоевременное и некачественное выполнения функциональных обязанностей с учетом действующего трудового законодательства.

5. Требования определяют квалификационные характеристики кандидата на должность, профессиональные требования к нему, стаж работы.

6. Поощрение – в данном разделе указываются формы морального и материального поощрения за своевременное и качественное выполнения функциональных обязанностей и отсутствие нарушений трудовой дисциплины.

Должностная инструкция является юридическим документом, ее юридическая сила основана на праве хозяйствующего органа решать вопросы внутреннего распределения компетенции. Должностные и рабочие инструкции должны отвечать действующему законодательству.

4. 8. Централизация и децентрализация организационной структуры

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике – это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называют централизованными.

Преимущества централизации управления заключаются в четком распределении обязанностей, исключении параллелизма в работе, улучшении контроля, обеспечении единства стратегии и согласования целей.

Недостаток централизации – снижение гибкости и оперативности работы аппарата управления, большой объем информации на высших уровнях. Централизованная структура управления наиболее эффективна, если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация сравнительно невелика.

Централизация эффективна лишь на раннем этапе жизненного цикла организации. Если же рассматривать ее с точки зрения теории развития, то с ростом масштабов деятельности, централизация утрачивает свой смысл прежде всего из-за невозможности координации действий, вызванных естественным увеличением коммуникативных связей.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Высокая степень децентрализации в организации означает, что:

· большее количество решений принимается уже на низших уровнях управленческой иерархии;

· решения, которые принимаются на низших уровнях, являются довольно важными для организации;

· уменьшается централизованный контроль по решениям, принятыми управленческим персоналом.

Преимущества децентрализованного управления состоят в уменьшении объемов информации, перерабатываемой на высших уровнях; принятии более квалифицированных решений на всех уровнях управления, стимулировании инициативы, возможности профессионального роста руководителей Недостатки децентрализации – сложность координации и контроля, возможность несогласованности целей между различными подразделениями.

Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, острой конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности. Большинство крупных корпораций в США децентрализованы.

Распространение тенденции к децентрализации в управлении обусловило переход от иерархических (пирамидальных) к плоским (горизонтальным) организационным структурам. Если в первом случае процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры, то во втором - количество уровней управления сокращается, тем не менее расширяется диапазон управления. Плоская структура является значительно эффективней, чем пирамидальная, именно поэтому большинство зарубежных фирм с начала своего существования стремятся строить именно ее. Это отвечает требованиям современности, а также стремлению персонала большинства фирм к самостоятельности в работе, к ощущению своей важности и ответственности за дальнейшую судьбу фирмы.

Пределом децентрализации является замена вертикальной структуры управления так называемой горизонтальной, в которой имеется лишь несколько менеджеров высшего звена, распоряжающихся финансами и трудовыми ресурсами. Они управляют рядом " автономных рабочих групп", которые от начала и до конца (т.е. от разработки до сбыта) несут полную ответственность за отдельные виды продукции.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.

Степень централизации или децентрализации организации определяется только в сравнении с другими организациями или с собой же, но в другие периоды времени.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

• важность для организации в целом решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

В рамках одной организации одни функции управления могут быть децентрализованными (например, политика продаж, ценообразования), а другие иметь большую степень централизации (производство, техническая политика).

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Известно, что существуют возможные пределы эффективно управляемой организации. Поэтому существует предел, до которого централизация дает эффект, а после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой организационной структуры.

Философия управления. Взгляды высшего руководства на степень централизации могут определять уровень централизации или децентрализации. Так, Г. Форд-старший известен тем, что собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун – председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» считал правильным, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Таблица

Централизация и децентрализация организаций