Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Ринковий закон пропозиції фірмою своєї продукції






Ринковий закон пропозиції фірмою своєї продукції є об'єктивно діючим зв'язком між кількістю продукції, що випускається, її ринковою ціною і витра- тами виробництва.

Для розрахунку оптимальної величини випуску продукції фірма повинна визначити витрати свого виробництва, а також їхню структуру. Диференціація витрат носить багатозначний характер.

У вітчизняній практиці найчастіше витрати поділяються на прямі і непря- мі. Прямі – це ті витрати, які безпосередньо пов'язані з випуском продукції (си- ровина, матеріали та ін.); непрямі – витрати за змістом персоналу обслугову- вання, управління та ін. Їх звичайно називають накладними витратами.

У господарській діяльності приватної фірми витрачання перш за все поді- ляються на явні і неявні. До явних витрат фірми відносяться всі витрати, необ- хідні на оплату факторів виробництва, одержаних ззовні. Сюди входить оплата


робочої сили у вигляді заробітної платні, землі у вигляді оренди, витрати на придбання основних і оборотних фондів, оплата організаторів виробництва і збуту. Сума всіх явних витрат складає основну частину всіх витрат фірми. Всі вони входять у платежі іншим організаціям і найманому персоналу фірми. До неявних витрат фірми відносяться витрати власних ресурсів, які не входять в платежі іншим особам. Це може бути одержане за спадком виробниче примі- щення, власна праця підприємця та ін.

Відповідно цій класифікації прибуток підприємства поділяється на бухга- лтерський та економічний. Бухгалтерський прибуток є різницею між валовим доходом фірми та її явними витратами, які підтверджені документами (догово- рами, накладними). Економічний прибуток є різницею між валовим доходом і всіма (явними та неявними) витратами фірми. Саме цей прибуток є результати- вним і визначає рентабельність виробничо-господарської діяльності фірми.

Витрати далі поділяються на постійні і змінні. Витрати, пов'язані з від- шкодуван-ням виробничих факторів, розміри яких не залежать від об'ємів ви- роблюваної продукції, називаються постійними витратами фірми. До таких відносяться оренда приміщення, амортизація, управління, комунальні послуги, відшкодування банківського кредиту та ін. Основу цих витрат складає викорис- тання основних фондів.

До змінних витрат фірми відноситься відшкодування витрат, пов'язаних зі зміною випуску продукції. Сюди увійдуть витрати на виплату заробітної платні персоналу, яка нараховується залежно від вироблення, платежі за використову- вану сировину, матеріали, електроенергію та ін., тобто оборотні фонди підпри- ємства. У сумі постійні і змінні витрати складають загальні або валові витрати. Зі зростанням об'ємів виробництва валові витрати зростають за рахунок збіль- шення змінних витрат.

Поділ витрат на постійні і змінні має важливе значення для аналізу діяль- ності підприємства і розрахунків оптимальних об'ємів випуску.

Особливе практичне значення для фірми, що працює в конкурентному се- редовищі, має числення середніх і граничних витрат.

Середніми називаються витрати, які доводяться на одиницю виробленої продукції (валові витрати діляться на весь випуск продукції). Порівнюючи се- редні витрати з ціною продукції, можна одержати уявлення про прибутковість роботи фірми.

Граничні витрати – це приріст витрат, пов'язаний з випуском додаткової одиниці продукції, тобто відношення приросту валових витрат до викликаного приросту продукції: ∆

МС = D ТС,

D Q

де МС – граничні витрати; ∆ ТС – приріст валових витрат; ∆ Q – приріст об'ємів виробництва.

В умовах вільної конкуренції граничні витрати на ресурс X будуть дорів- нювати ціні цього ресурсу. Наприклад, якщо фірма наймає, припустимо, інже- нера, то вона повинна йому виплатити заробітну платню, установлену ринком.


Для фірми це буде додатковою витратою, яку слід порівняти з приростом випу- ску продукції.

Середні та граничні витрати виробництва підкоряються циклічності виро- бництва і споживання. В межах економічного циклу (8-10 років) відбувається зміна витрат, пов'язана з масштабами виробництва й особливостями функціо- нування техніки. В період пожвавлення (після кризового спаду), а потім еконо- мічного підйому, коли нова техніка дає підвищений ефект, а ринковий попит на нову продукцію зросте, середні і граничні витрати продукції, що випускається, падають. Потім, в кінці циклу в міру зростання фізичного і морального зносу устаткування, а також насичення платоспроможного попиту, об'єми виробницт- ва продукції скорочуються, зростають додаткові витрати на модернізацію уста- ткування, рекламу та ін. Це приводить до зростання середніх та граничних ви- трат. Важливо підкреслити, що закономірна зміна тих та інших витрат вироб- ництва в межах економічного циклу відбувається по-різному. Граничні витрати порівняно з середніми падають швидше, дають деяки час значну економію і по- тім швидше зростають. Ці процеси визначальним чином впливають на випуск продукції.

В умовах гострої конкурентної боротьби західні фірми працюють, ґрунту- ючись на принципах оптимуму. Вони розраховують середні та граничні витра- ти, економічну ефективність з кожної партії випуску.

Порівнюються витрати за даними категоріями з ціною випуску і врахову- ються дії об'єктивних тенденцій в цих витратах, а також використовується рин- ковий закон пропозиції. Зміст закону пропозиції фірмою своєї продукції поля- гає в тому, що зміна економічної ефективності, пов'язана зі зростанням об'ємів випуску, носить циклічний характер. Витрати виробництва на початку циклу суттєво падають (з розрахунку на одиницю випуску), але потім, у зв'язку з до- датковими витратами на ремонт устаткування і його модернізацію, – зростають. Тому величина випуску має межу, що визначається рівністю середніх (або гра- ничних) витрат виробництва даної продукції її ринковій ціні.

Завдання економічного аналізу полягають в тому, щоб знайти межі, в яких витрати на випуск продукції не перевищують ціни, за якою ця продукція прода- ється. Якщо, витрати більше ціни, то втрачається економічний сенс виробницт- ва, – це і буде межа об'єму випуску.

Розглянемо приклад.

Взаємозв'язок між витратами і ціною

Об'єм випуску, Q Постійні ви- трати, З Змінні ви- трати, V c Валові витрати, TC Граничні витрати, МРС Середні витрати, МРА Ціна Продукції, Р
             
             
             
          86, 7  
             
             
          93, 3  

Позначення: МРС – граничні витрати; МРА – середні витрати; Р – ціна; Q – кількість випуску; – той первинний рівень величини випуску, який не є збит- ковим (підприємство починає одержувати прибуток); – остання партія про- дукції в цій крапці окупає в середньому тільки себе.

 

Якщо фірма зростатиме в об'ємі проведеної продукції, то подальший об'єм після буде збитковим. Прослідкуємо це на графіку (рис. 3.4).

 

Рис. 3.4. – Взаємозв'язок між витратами і ціною

 

Об'єм, фіксований в межах точок А, Д – зона беззбитковості. Ця зона фор- мується співвідношенням середніх витрат і ціни. Але усередині зони треба роз- різняти зону максимального прибутку, який визначається кривою граничних витрат і перетином цієї кривої з кривою МPА; тобто це величина ВС. Оптима- льний випуск продукції дає максимум прибутку. Після т. С, у відрізку СД, тоб- то зростання продукції від т. Д до т. С вже є збитковим для фірми, оскільки ко- жна подальша партія дає вище витрати, ніж рівень ціни. Проте середні витрати ще менше ніж ціна в цей період, тому фірма в цілому ще не розоряється (за ра- хунок середніх витрат). Розрахунки економістів повинні рекомендувати закін- чити випуск продукції на т. С.

Свідоме використання фірмою ринкових законів попиту на ресурси і про- позиції своєї продукції зменшує ризик непередбаченого кризового перевироб- ництва товарів на ринку, сприяє переорієнтації фірми в умовах конкуренції, на- дає позитивну дію на підвищення економічної ефективності вкладеного капіта- лу. Ступінь використання цих законів фіксує повноту реалізації принципів КР фірми.


3.4. Бізнес-план як метод організації й управління господарською дія- льністю фірми в умовах ринку

1. Необхідність бізнес плану та його функції.

2. Структура бізнес-плану.

3. Роль маркетингу в бізнес-плані.

4. Місце і роль виробництва в бізнес-плані.

5. Гнучкість бізнес-плану.

Необхідність бізнес плану і його функції

Бізнес-план – це ретельно розроблений документ, що розкриває всі сторо- ни виробничо-господарської та комерційної діяльності підприємця; засіб ме- недж-менту, використовуваний підприємствами для обґрунтування цілей під- приємни-цької діяльності та шляхів її досягнення.

На початковому етапі організації приватного підприємництва в Україні ба- гато бізнесменів не давали належної уваги плануванню свого підприємства. Ще діяв синдром заперечення адміністративно-господарської системи, яка базува- лася на тотальному централізованому плануванні. Крім того, був відсутній до- свід і знання нового типу планової роботи. Але в міру накопичення того й ін- шого, а також реальний розвиток конкуренції все більш виразно усвідомлюєть- ся необхідність розробки бізнес-плану в межах фірми.

Основні функції бізнес-плану, що визначають його необхідність, поляга- ють в наступному:

– дає можливість оцінити бізнесмену життєдіяльність своєї фірми в умовах конкуренції;

– містить орієнтири, цілі, з якими бізнесмен діє або діятиме;

– прогнозує процеси розвитку фірми;

– конкретизує шляхи досягнення мети, дозволяє мобілізувати всі засоби для її досягнення;

– є фактором, стимулюючим інтереси партнерів або інвесторів;

– дозволяє запобігати помилкам, прискорювати процес становлення під- приємства, сприяє збільшенню його доходів;

– є керівництвом для виконання і використовується для перевірки ідей і ці- лей підприємницької діяльності фірми.

Бізнес-планування кардинально відрізняється від бюрократичного плану- вання, яке мало місце на підприємствах колишнього СРСР. У приватному під- приємниц-тві відсутні планові нормативи, що диктуються центральними плано- вими органами, а сам процес планування носить індивідуальний творчий харак- тер.

Досвід показує, що в конкурентно стійких фірмах плануванню приділяєть- ся серйозна увага. Воно часто є багатоаспектним процесом, що включає довго- термінове, середньотермінове і короткотермінове планування. Це особливо ва- жливо для крупних підприємств і об'єднань, які є виробниками різноманітної продукції. Ті підприємства (об'єднання), які складаються з ряду самостійних підрозділів, або мають стійкі кооперативні зв'язки з іншими фірмами, склада- ють плани на двох рівнях (об'єднань і підприємств). На рівні об'єднання форму-


люються стратегічні установки, попередній план об'єднання, загальні програми. На цій основі формуються довготермінові програми кожного підприємства да- ного об'єднання і розробляється його оперативний план.

Для кожного напряму господарської діяльності і на кожен подальший пер- спективний період кожен підрозділ повинен визначити цілі діяльності і дати оцінку поточного положення. Оцінка ґрунтується на аналізі сильних і слабких сторін компанії з погляду можливостей досягнення поставленої мети, наявної стратегії, поточних планів, опису програм, характеристики об'єктивних умов ринку та ін.

Процес планування відбувається безперервно. У формулюванні стратегії висловлюються широкі узагальнені стратегічні й оперативні цілі та передумови їхнього здійснення. У попередніх, а потім і в уточнених програмах визначають- ся основні шляхи отримання прибутку, підбір і розстановка кадрів, далі йде ви- значення оптимуму об'ємів продаж та надходжень з ресурсами – інвестиціями. В аналогічних програмах підрозділів (фірм) розглядаються ті ж проблеми, але з детальніших позицій: визначається асортимент продукції, ціни, адреси поста- чань та ін.

Вивчення досвіду планування зарубіжних фірм показує, що значна частина компаній використовує практику складання планів як в кількісних, так і в якіс- них показниках: кожне відділення складає документ за стандартною формою, який є перспективною програмою (на 3-5 років) виробничої діяльності і містить наступні основні дані:

1. Припущення: кількісна оцінка за основним колом питань: умови ринку, ціноутворення, вартість робочої сили, транспорт, сировина, устаткування та ін.

2. Зведений фінансовий звіт: офіційний звіт про доходи.

3. Підсумкові цифри прогнозу збуту по кожному виду продукції.

4. Об'єм продаж і частка ринку по кожному продукту. Коментарі про дже- рела інформації і найбільш важливі зміни, які можуть відбутися за даний пері- од.

5. Опис основних достоїнств і недоліків виробничих ресурсів.

6. Опис загальних проблем.

7. Головні цілі і стратегічні програми в цілому по відділенню і по основних видах продукції. Показники об'ємів продаж, об'ємів виробництва, прибутки, економічна ефективність на вкладений капітал.

8. Основні конкуренти, їхня характеристика, порівняльні дані.

9. Дослідження і розробки. Перераховуються всі поточні і намічені проек- ти; які дослідження повинні бути здійснені централізовано з тим, щоб допомог- ти відділенню; пропозиції щодо удосконалення продукції або дослідження рин- ків збуту та ін.

10. Виробничі потужності та їхнє розширення на перспективу.

11. Неприбуткові операції або вироби, їхня характеристика та розмір збит-


ків.


 

12. Необхідні капітальні вкладення; нові проекти.

13. Потреба в робочій силі та можливі джерела її поповнення.

14. Стан товарних запасів та матеріальних ресурсів.


Таке глибоке опрацьовування й аналіз прогнозів, перспективних планів, поза сумнівом, зменшує небезпеку раптових негативних змін середовища під- приємни-цької діяльності, сприяє підвищенню ефективності управління. Проте це не може дати повної гарантії від помилок і стихійних циклічних кризових спадів ділової активності в суспільстві.

Структура бізнес-плану

На основі довготермінових прогнозів та програм фірма складає оператив- ний план роботи на рік. Структура цього бізнес-плану має наступний вигляд:

1. Титульний лист, де зазначаються: назва фірми, імена засновників, вар- тість проекту (або діючої фірми).

2. Вступна частина – викладаються основні положення виробничої госпо- дарської діяльності фірми або проекту; об'єм вкладень; асортимент продукції, оцінка очікуваного ринкового попиту.

3. Аналіз положення справ у галузі: визначення поточної тенденції і перс- пектив розвитку на найближчий період; потенційні конкуренти і споживачі.

4. Суть основної діяльності або пропонованого проекту.

5. Виробничий план – опис виробничого процесу, характеристика основ- них технологій, сировинних ресурсів та ін.

6. План маркетингу містить оцінку ринку збуту, ціни та канали збуту, про- гнози; стратегію фірми.

7. Організаційний план – характеристика форми власності даної фірми, ві- домості про власників, про керівний склад, схема організації підприємства, розподіл обов'язків між пайовиками.

8. Фінансовий план – це план доходів і витрат, грошових надходжень, пла- тежів; балансовий план; об'єми виробництва, окупність, джерела фінансування і покриття збитків.

9. План управління фірмою характеризує організацію, функції і тип управ- ління, вибір методів управління та ін.

10. Юридичний план включає методи практичного обслуговування юриди- чними, консультативними послугами і захисту прав власника.

11. Оцінка ризику і страхування містить оцінку слабких сторін фірми, дані про вірогідність появи нових технологій, нових конкурентів і т.п.; визначення методів страхування.

12. До бізнес-плану додаються копії ліцензій, контрактів, сертифікатів, прейскурантів, список постачальників, ділове листування та ін. [11, 17, 18].

Роль маркетингу в бізнес-плані

Планування як всякий управлінський процес може бути ефективним тільки в тому випадку, якщо базується на достатньо достовірній та аргументованій ін- формації. Воно привертає аналіз роботи підприємства за минулий період, але на відміну від централізованого планування, коли на майбутній період задавалися практично всі основні параметри, приватна фірма вимушена здобувати необ- хідну інформацію за рахунок власних досліджень. Тому за головну роль в пла- нуванні відіграє маркетингова діяльність та складання плану маркетингу.


Маркетинговий підхід полягає в тому, що всі технічні, комерційні і збутові заходи розглядаються в тісному зв'язку не тільки з внутрішньою структурою підприємства, але й із зовнішньою ринковою кон'юнктурою.

Завдання маркетингових досліджень полягає у виборі та обгрунтуванні го- ловної ідеї про те, що виробляти, для кого і скільки; у реалізації цілей фірми і розробки стратегічних напрямів діяльності підприємства.

Так, оцінка нової ідеї включає:

– вивчення факторів, що викликали нову ідею. Це може бути дефіцит даної продукції на ринку, необхідність реалізації новинки;

– оцінка прогнозу економічних вигод і ризиків;

– визначення потенційної цінності ідеї;

– визначення відповідності даної ідеї знанням, умінню, кваліфікації бізне- смена та колективу працівників;

– порівняння з продукцією конкурента;

– у разі позитивних рішень з цих питань необхідно визначити нову струк- туру виробництва і форму підприємництва;

– відпрацювати стратегію бізнесу в бізнес-плані;

– проаналізувати ресурсну базу;

– вибрати технологію виробництва;

– провести аналіз ринку попиту на дану продукцію (послугу);

– вивчити можливості об'єму свого капіталу і кредиту;

– розробити цінову політику;

– налагодити рекламу та ін.

Якщо фірма працює в стаціонарному режимі, вона потребує підтримки об'- єму продаж на рівні, здатному забезпечити прибуток і перш за все виживання, тому розумна програма маркетингу відіграє головну роль. Стандартний план маркетингу включає наступні розділи:

1. Визначення попиту та можливості ринку збуту продукції. Дослідження ринку.

2. Конкуренція та інші фактори впливу. До інших факторів, наприклад, можуть відноситися урядові форми регулювання.

3. Прогноз об'ємів продаж як основа стратегії фірми. Стратегія розвитку маркетингу може бути включена окремим пунктом до передбачуваного розвит- ку фірми. Становлення і розвиток компанії вимагає поетапного розширення ма- ркетингової діяльності, що також відбиває в плані маркетингу.

Виділяють два основних виду маркетингових досліджень:

1. Маркетингове дослідження, яке спрямоване на виявлення проблем (до- слідження потенціалу ринку, дослідження частки ринку і т.п.).

Наприклад, з метою визначення своєї частки на ринку фірма проводить спочатку зовнішній аналіз рівня ринкової конкурентності за допомогою індексу концентрації, коефіцієнта Джіні, кривої Лоренца та індексу Херфіндаля- Хіршмана. За результатами цих досліджень фірма оцінює своє місце на ринку і вирішує, які шляхи подальшого розвитку може вибрати.


2. Маркетингове дослідження, яке спрямоване на вирішення проблем (до- слідження сегментації ринку, дослідження товару, дослідження цінової політи- ки і т.п.).

При сегментації ринку використовуються такі критерії, як: географічні (поділ ринку на географічні одиниці: країни, регіони, міста і т.д.); демографічні (поділ ринку на групи в залежності від характеристик споживачів: вік, стать, сімейний стан, соціальний клас, релігія); соціально-економічні (поділ спожива- чів за рівнем доходу, видами діяльності, рівнем освіти); психологічні (поділ у залежності від життєвого стилю та особистих характеристик споживачів); пове- дінкові (поділ ринку у залежності від рівня знань, лояльності споживачів, їх- нього відношення до товарів, характеру використання товарів) та ін.

Концепція сегментації ринку є однією з основних у маркетинговій діяль- ності, що дає змогу фірмам відповісти на питання, хто є їхніми споживачами. На основі цієї інформації, фірма будує цільовий маркетинг, тобто здійснює ви- бір тих сегментів, які найбільш задовольняють її потреби. Вибір цільового рин- ку проходить у трьох напрямах: дослідження товару; дослідження ринку; до- слідження конкурентів. У результаті вивчення позицій конкурентів, фірма при- ймає рішення щодо позиціонування свого товару і розпочинає детальне плану- вання комплексу маркетингу.

Взагалі процес маркетингових досліджень проходить такі стадії: визначен- ня проблеми і цілей дослідження → визначення об’єктів дослідження → розро- бка плану дослідження → збір інформації → аналіз інформації → представлен- ня результатів дослідження.

Багатьом маркетинговим дослідженням передує детальний аналіз маркети- нгової інформації з метою пошуку джерел достовірної та повної інформації, що відбиває ринкові процеси. Серед секторів ринку маркетингової діяльності виді- ляють економічну, біржову, науково-технічну, комерційну, статистичну, масову та споживчу інформації.

Місце і роль виробництва в бізнес-плані.

Центральне місце у плануванні бізнесу займає розробка виробничого пла- ну, який грунтується на інформації маркетингу.

У плані виробництва фірма розглядає і вирішує наступні питання:

1. Виробництво товарів здійснюватиметься на діючих підприємствах (або устаткуванні) або на новостворюванихє.

2. Які потужності необхідні для виробництва продукції і яка динаміка їх зростання (за роками).

3. Які джерела сировини передбачається використовувати.

4. Хто є постачальниками сировини, матеріалів, палива та ін.

5. Чи передбачається виробнича кооперація і з ким.

6. Яке устаткування буде потрібно у виробництві і де планується його при- дбати.

7. Яка технологія застосовуватиметься у безпосередньому процесі вироб- ництва.

8. Чи є обмеження у постачанні виробничих ресурсів.


9. Які вимоги відносно трудових ресурсів і яка забезпеченість підприємст- ва кваліфікованими кадрами?

Дані цього розділу для середніх підприємств звичайно наводяться в перс- пективі на 2-3 роки, а для великих – на 4-5 років.

Виробничий бізнес-план повинен включати наступні розділи:

– визначення асортименту продукції; плановані об'єми випуску;

– виготовлення, тобто план безпосереднього виробництва. Він містить опис виробничих фондів, їх об'єми, технологічні процеси; розрахунки виробни- чої потужності; визначення штатного розкладу, потреби в ресурсах на заплано- ваний період;

– інвестори та кредитори;

– надання сервісу клієнтам;

– зовнішні факотри, які впливають на виробництво фірми.

Особливий розділ бізнес-плану представлений управлінням і організацією.

У цьому розділі повинна мати місце інформація з наступних питань:

1. Менеджери та власники фірми.

2. Організаційна схема.

3. Кадрова політика і стратегія. Розглянемо докладніше.

1. При розробці цієї частини бізнес-плану необхідно скласти список осіб, які відіграють або відігравати значну роль в управлінні фірмою. Сюди повинні увійти підприємці – засновники справи. У більшості випадків вони відповіда- ють за розробку концепції управління фірмою. Суттєві зобов'язання за ходом роботи фірми та її результатами беруть на себе інвестори, які вклали свої капі- тали у дану справу. Сюди відносяться також співробітники, які займають клю- чові місця в управлінні – менеджери. Вони можуть не мати своєї частки влас- ності у даній фірмі, проте чинять суттєвий вплив на весь хід роботи. Нарешті, до цього числа входять консультанти, що працюють неповний робочий час. Як правило, це фахівці високої кваліфікації, знання яких повинні бути оцінені фір- мою по заслузі.

2. Організаційна схема фірми визначає структуру компанії, розробку та за- твер-дження штатного розкладу, і розподіл відповідальності по окремих ланках даної структури.

3. Кадрова політика і стратегія в бізнес-плані полягають у роз'ясненні що- до того, як проводитиметься підбір, підготовка й оплата співробітників. Мо- жуть бути висвітлені такі питання, як структура заробітної платні, пільги, пре- мії, можливості участі у прибутках фірми та ін.

Основна функція управління фірмою визначається її стратегією та істотно залежить від ефективного використання свого потенціалу. Економічний потен- ціал будь-якої фірми – це сукупність її трудових, матеріальних, фінансових та інших ресурсів, а також здібності її менеджерів і співробітників до використан- ня цих ресурсів з метою створення товарів (послуг) і отримання максимального доходу.

Управління потенціалом фірми включає оцінку конкурентоспроможності й аналіз її резервів. Оцінка конкурентоспроможності потенціалу фірми – це порі-


вняльна характеристика даного потенціалу. Вона містить комплексну оцінку його найважливіших параметрів щодо будь-яких вибраних стандартів – галузе- вих, народногосподарських, світових або навіть відносно іншого підприємства. Стандарти конкурентоспроможності потенціалу підприємства можуть бути як економічними, так і соціальними. Але у будь-якому випадку підвищення кон- курентоспроможності вимагає удосконалення будь-яких сторін діяльності і, перш за все, зміни плану. В зв'язку з цим бізнес-план повинен володіти гнучкіс- тю.

Гнучкість бізнес-плану

Гнучкість бізнес-плану – це здібність до коректування, або до суттєвої пе- ребудови, яка може відбуватися в ході його виконання. Ця особливість бізнес- плану якісно відрізняє його від бюрократичного плану, який після затверджен- ня в міністерстві вже не підлягає зміні.

Гнучкість бізнес-плану може стосуватися різних сторін діяльності підпри- ємства. Перш за все коректування плану направлене на більш повне викорис- тання наявного виробничого потенціалу фірми.

Спочатку оцінюється використання основних фондів, які складають голо- вну частину майна фірми (до 80%). Це вартість будівель, споруд, передаваль- них пристроїв, силового устаткування та ін. У бізнес-плані представлена зага- льна структура основних фондів. При розв’язанні задачі про пошук резервів не- обхідно проводити аналіз структури основних фондів й обґрунтування її удо- сконалення. Структурні складові виділяються при поділі основних фондів на активну і пасивну частини; на функціональні частини – основні фонди безпосе- реднього виробництва, транспортні засоби, обслуговуючі та ін. Переважне зна- чення в оцінці наявних основних фондів має визначення технічного рівня уста- ткування. Останній визначається питомою вагою прогресивного й унікального устаткування, використання нових технологій і ступенем зносу автоматів. Про економічну ефективність освоєння нової техніки і технології в даний час судять по числу вивільнених працівників й економічному ефекту (зниження витрат на одиницю продукції і зростання прибутку).

Гнучкість бізнес-плану в області основних фондів виражається в кардина- льній перебудові технології – технологічна гнучкість, – або у локальному удо- сконаленні техніки шляхом її модернізації або часткової заміни – технічна гну- чкість. Перша форма гнучкості вимагає значних вкладень засобів і часу, друга може бути здійснена за рахунок порівняно невеликих засобів у ході звичайної виробничої діяльності.

Найбільш ефективним напрямом перебудови планів і всієї діяльності, що стосується основних фондів, є впровадження сучасної технології (і окремих її елементів) із застосуванням гнучких виробничих систем (ГВС). Це сучасне устаткування складається з комплексів автоматів, здатних перебудовуватися на новий вид продукції шляхом заміни програм ЕОМ. Подібна технологія та інші типи так званих високих технологій є головним засобом підвищення конкурен- тоспроможності підприємства.

Гнучкість бізнес-плану може стосуватися й оборотних коштів.


У міру зміни ринкової кон'юнктури менеджмент може переглядати асор- тимент продукції, що випускається, або змінювати набір сировинних ресурсів. Ресурси оцінюються за їхньою ефективністю, а їх постачальники – за їх надій- ністю та вартістю постачань. Крім того, може мати місце кооперація з іншими фірмами. Все це вимагає економічно обгрунтованих рішень на базі попередніх розрахунків за варіантами.

Особливе місце у гнучкості бізнес-планів займає рішення кадрових питань. При розширенні виробництва, або його технічної перебудови, виникає пробле- ма збільшення, скорочення зайнятості або зміни кваліфікаційного складу пер- соналу.

Організаційна й управлінська гнучкість – це здатність фірми до перебудо- ви виробничих ланок, що може бути пов'язане з впровадженням нових техноло- гій, а також до зміни системи управління. У сучасних умовах актуального зна- чення набуває удосконалення управління, яке розглядається як самостійний фа- ктор розвитку виробництва.

Забезпечення ефективності управлінського процесу значною мірою визна- чається раціональним розподілом повноважень в ухваленні рішень між різними рівнями управління, тобто співвідношення централізації і децентралізації в управлінні. Централізація – це зосередження влади в управлінні на вищому рі- вні. Децентралізація – це передача (делегування) прав і відповідальності в ух- валенні управлінських рішень нижчестоящим рівням менеджменту. Оптималь- не співвідношення того та іншого забезпечує оперативність й обґрунтованість управлінських рішень.

Організаційна структура управління фірмою повинна забезпечувати мане- вреність виробництва, його високу пристосовність до динаміки ринкового по- питу або дії конкурентів, а також науково-технічного прогресу. Тому система управління повинна бути гнучкою.

Гнучкість управління виражається у можливості перегляду принципів дія- льності фірми й організаційній структурі самого управління. Основні принципи (правила) діяльності фірми задаються метою і стратегією. Мета – це бажаний стан фірми у майбутньому, яке визначає політику управління фірмою. Вона по- винна бути в рамках стратегії фірми, яка є широкою концепцією того, яким чи- ном повинні бути використані ресурси. До стратегічних проблем відноситься вибір продукції (або послуг), вибір ринку, вимоги до рівня економічної ефекти- вності та ін. Стратегія розробляється на достатньо тривалий термін (3-5 років). Але до функції управління входить можливість зміни як стратегії, так і цілей у зв'язку зі зміною ринкового середовища.

Організаційна структура управління також може піддаватися зміні, західна практика містить ряд типів організаційних структур управління:

1. Лінійна структура включає два організаційні елементи: один зайнятий виробництвом, інший – реалізацією продукції. Ця структура використовується невеликими фірмами з однорідною і нескладною технологією. Недоліками цієї організаційної структури є те, що персонал, зайнятий у виробництві, збуті, роз- поділі продукції, повинен як доповнення до своїх прямих обов'язків виконувати також функції обліку, контролю за якістю, розрахункові операції та ін. Це при-


зводить до збільшення часу проходження інформації, до неможливості кваліфі- кованого виконання усіх функцій управління одним керівником.

У міру зростання фірми, ускладнення технології, розширення номенклату- ри виробів, що випускаються, виникає необхідність у більш досконалих формах управління.

2. Лінійно-функціональна структура утворюється шляхом організації спе- ціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівнику. Головна пере- вага тут полягає в тому, що така структура управління дає можливість лінійно- му персоналу сконцентрувати свою увагу на поточній діяльності, розширюєть- ся можливість прийняття компетентних рішень. До недоліків відноситься зрос- тання числа і складності ділових зв'язків, збільшення управлінських витрат.

3. Функціональна структура ефективна в умовах швидкого зростання роз- мірів і складності виробництва, Тут, на відміну від лінійно-функціональної структури управління, персонал штабів наділений не дорадчими правами, а правом керівництва й ухвалення рішень. Уся матеріальна відповідальність по- кладається на функціональних керівників, які підпорядковуються головній штабс-квартирі фірми. Так, окремо виділяються управління виробництвом, управління фінансами, управління НДДКР, управління збутом.

Обмеженість цієї структури в тому, що вона більше підходить до стійкого і порівняно невеликого асортименту випуску. При зростанні фірми й ускладнен- ні її продукції виникають проблеми, пов'язані з перевантаженням управління у розв’язанні поточних питань, не вистачає для вирішення питань довготерміно- вого характеру. Перебудова може йти або у напрямі уведення додаткової ланки управління, що відповідає за довготермінову політику, або змінюється сам принцип управління.

4. Дивізіональна структура будується не за функціональною ознакою, а за продуктами, за ринками збуту або за групами обслуговуваних споживачів. Ко- жна організаційна продуктово-ринкова одиниця має свої підрозділи виробницт- ва, збуту, планування НДДКР та ін. Вона розглядається як «центр» прибутку, центр реалізації, центр інвестицій з відповідними оцінками діяльності. У веден- ні адміністрації фірми залишаються відділи, що займаються загальнофірмовими питаннями (фінансовий, юридичний, кадровий та ін.).

Керівник відділення наділений повнотою повноважень і відповідальністю за ефективність діяльності даного підрозділу, центральний апарат управління призначає тих, хто керуватиме відділеннями, затверджує фінансові плани, здій- снює контроль за результатами діяльності, розподіляє ресурси.

Децентралізована організація управління забезпечує високу гнучкість у питаннях стратегії в рамках відділень. Знижується навантаження на керівників вищої ланки, які можуть приділити більше уваги загальним питанням фірми.

5. Матрична структура використовується фірмами, продукція яких має від- носно короткий «життєвий цикл» і часто змінюється, а також фірмами, що про- водять значну дослідницьку і досвідчено-конструкторську роботу. Тут у межах фірми формуються групи конкретних нових проектів або продуктів. Керівнику таких груп передаються співробітники, ресурси і повноваження ухвалення рі- шень. Коли завдання даної групи виконані, співробітники повертаються у свої


функціональні відділи, або переходять в інші спеціалізовані групи. Завдяки гнучкості і динамічності така структура управління сприяє впровадженню но- вовведень.

6. Структура, що зорієнтована на пошук нового. Основний її принцип по- лягає в тому, що поточне виробництво і збут освоєних продуктів об'єднуються в групи поточного виробництва, а розробка нових продуктів і технологій – у пошукову групу. Остання відповідає за проект до тих пір, поки не буде устано- влена його комерційна здійсненність та економічна ефективність. Ця структура забезпечує виробничу маневреність, гнучкість стратегії й ефект від збільшення масштабів виробництва та оновлення асортименту продукції і технології.

Ця ж ідея одержує декілька іншу форму виразу, коли в рамках єдиних кор- порацій утворюються малі фірми, що займаються впровадженням нових ідей. Вони наділяються всіма повноваженнями з розробки, виробництва, збуту виро- бу або групи виробів. У складі таких фірм є керівники, виконавці, розробники, винахідники і ті, кому належить втілювати ідеї у реальне виробництво продук- тів.

Члени такої команди володіють всіма необхідними ресурсами, несуть від- повідальність за результати своєї роботи. Таким чином, у крупній корпорації з'являються повністю в господарському відношенні самостійні підрозділи, пер- соналу яких властива сучасна психологія підприємництва. Така структура ви- користовує переваги малого бізнесу, дозволяє зменшити прес бюрократичного керівництва, але несе елементи ризикового капіталу.

Жодна з розглянутих принципових схем організації управління не є уні- версальною. Перш ніж вибрати ту або іншу структуру управління, фірма пови- нна враховувати фактори свого власного потенціалу й умови конкурентного се- редовища своєї діяльності.

Усі вищевикладені форми гнучкості, перш за все, свідчать про те, що в су- часних формах планування бізнесу закладені елементи наукового пошуку і ви- ключена психологія інерції й орієнтація на стереотипи. Загальна спрямованість цього пошуку визначається тим, що епоха панування індустріальної системи виробництва з її більш-менш сталими параметрами закінчується. Відбувається закономірний і світовий процес переходу суспільства, де матеріальною осно- вою виступають нові інформаційні та телекомунікаційні технології. Тут рівень розвитку виробництва визначається його наукомісткістю, мобільністю потреб ринку, зменшується роль природного фактора, зростає роль фахівця, який во- лодіє унікальною професією і нестандартним мисленням. Крім того, ухвалення кожного конкретного рішення, пов'язаного з удосконаленням виробництва або управління, грунтується на економічній раціональності.

Використовуються наступні економічні показники гнучкості:

1. Коефіцієнт гнучкості системи, що враховує час перебудови:

К = 1 - В,

г Ч

де Кг – коефіцієнт гнучкості, Кг → 1; Ч – час перебудови, переналадки елементу

системи або системи в цілому; Ф – ефективний фонд часу роботи нововведення, що впроваджується.


2. Показник рівня оперативної гнучкості:

Δ З

Δ Р
Коп.гнуч. = З,


 

де Δ З

З


Р

приріст витрат, що доводяться на одиницю витрат; Δ Р Р


 

– відносна


зміна об'єму виробництва.

3. Показник оперативної гнучкості можна розрахувати простіше:


Коп.гнуч.


= Δ З,

Δ Р


де DЗ – приріст витрат; DР – зміна об'єму продукції.


Коп.гнучк. < 1.


4. Ефективність підвищення гнучкості виробництва виражається нерівніс- тю витрат перебудови й економічного ефекту:

DЗ < DП× К,

де DЗ – витрати на перебудову; DП – прибуток, одержаний від виробництва но- вих виробів; К – частка прибутку, яка направлена на додаткові інвестиції.

 

3.5. Ключові техніко-економічні показники виробничої діяльності, що фіксуються у бізнес-плані

Питання про систему оціночних показників діяльності підприємства відно- си-ться до важливих пунктів господарської практики. Економічний показник виконує не тільки оціночну функцію, але й стимулюючу та регулюючу. Крім того, показники повинні бути суспільно визнаними, сумірними, оскільки міс- тять економічну інформацію не тільки для власника і менеджменту даної фір- ми, але й для працівників податкової служби, страхових компаній, банків та ін. Сьогодні поки що немає єдиного, універсального, сумірного показника вироб- ничо-фінансової діяльності. Існує система оціночних показників, яка умовно складається з техніко-економічних показників роботи підприємства і фінансо- во-економічних. Хоча кожна з цих груп відбиває сторони роботи підприємства, що різняються, все, як правило, обчислюється у грошовому виразі. Тому у ве- ликих фірмах вони розраховуються стосовно спеціалізованих бізнес-планів, а в середніх і дрібних фірмах входять в єдиний бізнес-план.

До ключових техніко-економічних показників відносяться наступні:

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.