However well organised an enterprise may be on paper

Однако хорошо организованный предприятие может быть на бумаге, ее качество зависит в конечном счете от качества ее менеджеров, и усовершенствования производительности. Все же есть всегда очевидно нехватка хороших исполнителей, несмотря на продолжение общей безработицы. Требование(спрос) на способных менеджеров продолжает повышаться, из-за технологических авансов(прогресс) и из-за роста и увеличивать сложность экономики(экономии). Проблема усилена фактом, что высшие исполнители не могут быть созданы внезапно. Это означает, что предприятие должно планировать тщательно будущего роста и развивать менеджеров годы прежде, чем вакансии происходят. Из-за потребности в опыте в управлении, исполнители не могут быть наняты подобно инженерам или физикам непосредственно после их университетской работы.

Менеджеры тогда должны быть найдены или, убеждая их оставить другие организации или, продвигая их изнутри. Компании обычно заявляют, что их политика(полис) должна продвинуть изнутри, и это обещание возможности для продвижения - стимул для многих людей, чтобы искать занятость с такими компаниями. С другой стороны, люди, кто наняты как квалифицированные бухгалтера или секретари, могут не обязательно делать хороших менеджеров, и их личное развитие не может быть предсказано. Также, когда один член группы продвинут, там может плохо чувствовать среди другие. Поэтому, практически, новые менеджеры часто вводятся снаружи, который также предлагает преимущество получения новых идей и методов улучшить конкурентоспособное положение фирмы. Наиболее выгодная система для предприятия может быть таковой свободного соревнования среди кандидатов от и внутри и вне, чтобы находить лучших людей. Везде, где они прибывают от. Наблюдатели низкого уровня могут быть выбраны в значительной степени на основе технических и психологических испытаний, принимая во внимание, что исполнители более высокого уровня вообще судятся их достижениями. Заключительный выбор обычно сделан непосредственным(немедленным) наблюдателем, кто будет, в конце концов, ответствен за выполнение(работу) подчиненного.

Как, тогда, менеджер развит? Традиционный метод состоит в том, чтобы выбрать " резервного" человека, чтобы готовиться брать место превосходящих, кто даст тренировку в положение(позицию). Иногда резервный человек может быть назначен исполняющим обязанности управляющего, как когда правильный менеджер находится на каникулах. Однако, эта концепция пропускает uhpredictability и развития резервного человека и будущих изменений(замен) в работе, так, чтобы было лучше пробовать развить всех подчиненных. Другой подход, разработанный(предназначенный), чтобы расширить фон будущих менеджеров, является вращением работы - они " вращаются" через ряд положений(позиций) в нескольких отделах и таким образом учатся о каждом. Однако, если они не имеют ответственности lor создание решения в каждом временном посте, они не будут получать фактический организаторский опыт. Тем не менее другой метод, все более и более популярный в сегодняшнем сложном мире - таковой формата, обучающегося в вечерних классах(занятиях), конференциях, или даже правильные университетские курсы. При снова не обеспечение прямого опыта управления, такое обучение предлагает возможность широкого подержанного опыта через изучение фактические случаи(дела).

TEXT 19

For purposes of overall control, any enterprise can use a budget summary

С целью полного контроля(управления), любое предприятие может использовать резюме бюджета или утверждение(заявление) потери и прибыль. Для частного бизнеса, прибыль и контроль(управление) потери могут быть лучший единственный(отдельный) стандарт для измеряющего выполнения(работы). Прибыль и утверждения(заявления) потери могут требоваться каждой главной единицы компании, чтобы обнаруживать и пробовать устранить источники потери. Такие утверждения(заявления) вообще не представлены обслуживанием(службой) или укомплектовывают отделы, которые даже не могут ожидаться, чтобы показать прибыль самостоятельно.. Однако, прибыль и контроль(управление) потери полезны для географического или разногласия изделия, в которых менеджер имеет власть(полномочие) по различным функциям, как в маленькой компании.

Более очищенный метод управления полным управлением компании или разделения является измеряя " норма(разряд) возвращения " на инвестиции капитала(столицы), обычно выражаемого как отношение прибыли к связанной инвестиции капитала(столицы) Некоторыми компаниями, использует " Du Pont анализ ", который представляет третий фактор, таковой продаж. Продажи, разделенные полной инвестицией дают товарооборот, и доход (прибыль), разделенная продажами, урожаи " доход как процент от продаж ", который, умноженный товарооборотом, дают возвращение на инвестиции. Такой анализ помогает управлению видеть, который разногласия получают наименьшее количество прибыли от их капитала(столицы) так, чтобы корректирующее действие могло быть принято.

Тем не менее другое устройство контроля(управления) - то, что называется внутренней или эксплуатационной ревизией. Это определено Институтом Внутренних Ревизоров как " независимая деятельность оценки в пределах организации для обзора действий как обслуживание(служба) к управлению. Это - организаторский контроль(управление) который функции, измеряя и оценивая эффективность другого средства управления. Цель внутренней ревизии состоит в том, чтобы помочь всем членам управления в эффективной разгрузке их обязанностей, снабжая(поставляя) их с исследованиями, оценками, рекомендациями, и комментариями... относительно рассмотренных действий. Внутренний ревизор заинтересован(обеспокоен) любой стадией деловой деятельности, где он может быть полезным управлению. Это вовлекает движение вне бухгалтерского учета и финансовых отчетов(рекордов), чтобы получить полное понимание действий рассматриваемый ".

Даже более широкая техника контроля(управления) - ревизия управления, которая является системой для оценки полного административного выполнения(работы), скорее чем оценка только действия или индивидуальные менеджеры. Ревизия управления оценивает полную систему управления предприятия в десяти категориях: (a) " экономическая функция (ценность компании к народному хозяйству); (b) организационная структура; (c) " здоровье дохода " (-ли доход столь же высоким, как они могли быть); (d) обслуживают акционерам; (e) научные исследования; (f) анализ управления; (g) финансовая политика;

(h) Эффективность производства; (i) коммерческой энергии; и (j) оценка исполнителей.

Более важный чем все устройства контроля(управления), однако, является - качество менеджеров непосредственно. В словах P. Drucker " Чтобы быть способный управлять его собственным выполнением(работой). Менеджер должен знать больше чем то, что его цели. Он должен лежать способным измерить его выполнение(работу) и результаты против цели ".

TEXT 20