Новгородский филиал

АНО ВПО ЦС РФ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

И. А. Милютина

Учебное пособие по дисциплине

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

для студентов специальности

080507.65 «Менеджмент организации»

Великий Новгород

Содержание

Введение …………………………………………………………………...……… 3

1. Общая концепция стратегического управления …………………………...…5

1.1. Сущность стратегического управления …………………………………5

1.2. Выгоды стратегического управления …………………………………….7

1.3. Проблемы и перспективы использования стратегического управления в отечественных условиях …………………………………………………..8

2. Основные компоненты и этапы стратегического управления………………9

2.1. Составляющие стратегического управления …………………………….9

2.2. Этапы стратегического управления ……………………………………10

3. Анализ среды………………………………………………………………….14

3.1. Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия …………………………………………………………………………….14

3.2. PEST-анализ макросреды предприятия ………………………………16

3.3. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли ………………….19

3.4. Цели, принципы и направления стратегического анализа внутренней среды ………………………………………………………………………25

3.5. Компоненты стратегического анализа внутренней среды …………..28

3.6. Методология SWOT-анализа ………………………………………….36

4. Миссия и цели организации………………………………………………….43

4.1. Миссия организации ……………………………………………………43

4.2. Цели организации ………………………………………………………46

4.3. Установление целей ……………………………………………………..49

4.4. Пример описания миссии организации ……………………………….51

5. Общий подход к выработке стратегии……………………………………...53

5.1. Сущность и классификация стратегий предприятия …………………53

5.2. Основные стратегии развития бизнеса ………………………………..55

5.3. Выработка стратегии фирмы ………………………………………….59

6. Выполнение и контроль стратегии…………………………………………..65

6.1. Планирование реализации стратегии …………………………………65

6.2. Стадии выполнения стратегии …………………………………………66

6.3. Стратегические изменения ……………………………………………..67

6.4. Стратегический контроль ………………………………………………71

Литература ……………………………………………………………………….73

Приложения………………………………………………………………………74

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Задача рационального использования потенциала в текущей деятельности и сейчас не снимается, но исключительно важным становиться осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса и создает и развивает конкурентные преимущества на основе портфеля уникальных организационных концепций. Это обусловило необходимость перехода к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде - стратегическому управлению.

В силу национальной специфики становления рыночной экономики лишь в последние годы российские менеджеры и ученые начали проявлять активный интерес к стратегическим аспектам управления. На фоне роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции в мировое хозяйство эта тенденция, несомненно, будет усиливаться. В США и Западной Европе схожая мода на термин «стратегия» началась около 40 лет назад, и тогда же увидели свет труды классиков теории стратегического управления (А.Чендлера, К.Эндрюса, И.Ансоффа). Ее предметом является выявление источников и механизмов создания конкурентных преимуществ фирмы, от которых зависит долгосрочное процветание фирмы в современной экономике.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален и зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого его товара или оказываемых его услуг, состояние экономики, культуры среды и еще многих факторов. В тоже время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В данном пособии рассмотрены исключительно важные вопросы стратегического управления:

как понимать стратегическое управление, его сущность и содержание;

что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;

с помощью, каких действий организация сумеет достичь своих целей и реализовать принятую стратегию.

1. Общая концепция стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-х - 70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Поэтому глубокое понимание природы и целей стратегического управления можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим основаниям:

Условно можно сказать, что стратегическое управление является ответом на вопрос «куда идти?», а оперативное – «как туда удобнее и быстрее добраться?».

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление можно определить как такое управление организаций, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Майкл Армстронг предложил рассматривать стратегию как «констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и в общих чертах как она собирается это сделать. Стратегия коммерческого предприятия должна дать ответ на следующие вопросы: «В каком мы бизнесе?», «Как мы собираемся в этом бизнесе зарабатывать деньги?»... Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании».

1.2 Выгоды стратегического управления

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе. Кроме того, что стратегическое управление заставляет всерьез задуматься о будущем организации, он позволяет:

сформулировать возможные стратегии и определить, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

искать альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать из них наилучший;

развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к учету возможных последствий тех или иных решений;

более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

решать организационные проблемы не как изолированные, а во взаимосвязи с другими проблемами и процессами и на этой основе развивать более эффективное управление;

связывать в единый комплекс взаимосвязанных элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

1.3 Проблемы и перспективы использования стратегического управления в отечественных условиях

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;

оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;

организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;

широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;

наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы:

- Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.

- Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реального стратегии выживания.

- Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления.

2. Основные компоненты и этапы стратегического управления

2.1 Составляющие стратегического управления

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис 1).

Рис.1- Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием

предприятия

Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснение в нем своего конкурентного места и возможностей.

Миссия, или общественно значимая роль предприятия – представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенная для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил приятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

2.2 Этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Основными этапами стратегического управления являются:

- Анализ среды;

- Определение миссии и целей организации;

- Формирование и выбор стратегии;

- Реализация стратегии;

- Оценка и контроль выполнения стратегии.

На рис.2 показана существенная обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Рис.2 - Структура стратегического управления

Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления. Он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды состоит из двух частей:

- анализ внешнего окружения;

- анализ внутренней среды.

Внешнее окружение делят на два компонента:

- непосредственное окружение (среда прямого воздействия);

- макроокружение (среда косвенного воздействия).

Анализ макроокружения включает в себя изучение таких компонентов среды, как:

состояние экономики;

правовое регулирование и управление;

политические процессы;

природная среда и ресурсы;

социальная и культурная составляющие общества;

научно-технологическое развитие общества;

инфраструктура.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

покупатели;

поставщики;

конкуренты;

рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет сформировать миссию и установить цели организации. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям:

человеческие ресурсы фирмы, их потенциал, квалификация и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико­технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Целью стратегического анализа среды является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целям организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, т.к. его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратеги или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован не том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

3. Анализ среды

3.1 Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

- косвенного воздействия, представляющих макроокружение;

- непосредственного воздействия, или отраслевые факторы.

Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис.3.

Как показано на рис. 3, микросреда (ближнее окружение) включает в себя все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.

Рис.3 - Факторы внешней среды предприятия

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и др.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательской способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

3.2 PEST - анализ макросреды предприятия

PEST - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

политико-правовые;

экономические;

социокультурные;

технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название PEST -- анализа.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Political - legal- политико-правовые, Economic - экономические, Sociocultural – социокультурные, Technological forces - технологические факторы.

Цель PEST- анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл.1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Таблица 1- Направления PEST - анализа

Политические факторы внешней среды изучаются в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Проводя изучение компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых - это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одном из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Порядок проведения PEST - анализа

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие опасности, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Условный пример

Таблица 2 - Результаты анализа внешних стратегических факторов

В данном случае оценка 3, 05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находиться на среднем уровне.

3.3 Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя;

демографические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.д.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентация на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно, глубоко и всесторонне изучить их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантию качества поставляемого товара;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения его своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, т.к. в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходиться бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер выделил пять сил, формирующих конкурентную среду:

- Соперничество среди конкурирующих предприятий.

- Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

- Угроза появления новых конкурентов.

- Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

- Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Главная задача предприятия - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становиться решающим при разработке конкурентной стратегии фирмы. М. Портер предложил следующую модель анализа конкуренции:

1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

каждый из производителей стремиться выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса - предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров входа в отрасль. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, т.к. увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолевать для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

приверженность покупателей торговой марке;

контроль над клиентами сбыта;

экономия на масштабе производства;

переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

Пример:

Фармацевтическая промышленность - одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, - отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие такого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров и услуг. Влияние поставщиков велико в следующих случаях:

доминирует несколько предприятий-поставщиков;

концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль- потребитель.

5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:

отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большего числа относительно некрупных продавцов;

число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;

покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Пример:

В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой - переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

3.4 Цели, принципы и направления стратегического анализа внутренней среды

При разработке стратегии предприятия необходимо использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.

Внутренняя среда организации это часть общей среды, которая находиться внутри организации. Это ситуационные факторы внутри организации, в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

системность - означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);

комплексность - предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;

сопоставимость - требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

уникальность, или специфические цели предприятия.

Сильные стороны предприятия - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существуют разные источники сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Так, к числу сильных сторон можно отнести наличие оригинальных конструкторских разработок, серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах.

Слабой стороной предприятия являются узкий ассортимент продукции, негибкая ценовая политика, неразвитая сбытовая сеть.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет сильные и слабые стороны организации.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирования; создание и поддержка отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективности использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды. Организационная культура не имеет явно выраженного проявления, и ее сложно изучать. Однако существует нескольких устойчивых моментов, которые важно прояснить:

легенды - это истории, которые сотрудники компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям;

традиции и ритуалы;

символы (продвижения по службе, пользование служебной машиной, месторасположение офиса, должность) и то, как работники организации относятся к ним;

организационная структура (существующие в рамках организации формальные и неформальные структуры);

системы контроля (дистанции власти, установленные стандарты, результаты деятельности систем контроля);

структура власти.

Организационная культура важна для предприятия потому, что она может влиять не мотивацию сотрудников, привлекательность учреждения как работодателя, качество работы, творческий потенциал служащих, производительность и эффективность.

Инструментом управленческого анализа деятельности организации является формула «7-С». Она была разработана консультантами из фирмы Mckinsey & Company. Семь «С» - это рамки для анализ эффективности организации. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации - стратегия, структура, системы, стиль, сумма навыков, состав сотрудников, совместные ценности.

Рис. 4 - Комплексная формула анализа культуры и поведения организации

3.5 Компоненты стратегического анализа внутренней среды

Внутренний анализ включает следующие компоненты:

ресурсный анализ;

проверка и анализ компетенции;

анализ внутренней деятельности с использованием модели ценностной цепочки Портера;

сравнительный анализ - сопоставление результатов деятельности компании с показателями деятельности конкурентов;

анализ человеческих ресурсов;

анализ культуры организации;

анализ финансовых ресурсов и результатов финансовой деятельности;

анализ продуктов и их позиции на рынке.