Стратегическое лидерство

Реализация стратегического менеджмента предлагает осуществление стратегического лидерства. Менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда лидеру приходится применять авторитарный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера, в других случаях достаточно его символического участия, т.к. подобные решения делегированы подчиненным.

Вообще говоря, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера:

1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела.

2. Формировать культуру, которая заражает организацию энергией, необходимой для реализации стратегии.

3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и новые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей.

4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствующую формированию и реализации стратегии.

5. Требовать соблюдения этических норм.

6. Проводить корректирующие меры более эффективной реализации стратегии.

Чтобы быть в курсе того, как проходит реализация стратегии, менеджеру следует создать разветвленную сеть контактов и источники информации – формальных и неформальных. Основные каналы включают разговоры с ключевыми подчиненными, рассмотрение отчетов, контакта с потребителями, наблюдение за реакцией конкурирующих фирм, анализ слухов и сообщений разовых работников, а также самостоятельные наблюдения за ситуацией. Вышеперечисленные каналы могут иметь как положительные, так и отрицательные моменты, поэтому необходимо обеспечение поступления надежной информации и эффективный контроль ситуации. Реализуется это с помощью метода управления путем обхода. Каждая компания формирует свои традиции реализации этого метода с помощью как формальных, так и неформальных контактов.

Проводники стратегии обязаны возглавлять работу по формированию организационного климата и культуры, благоприятствующих стратегии. При проведении в жизнь важных стратегических изменений менеджер должен лично возглавлять этот процесс и способствовать необходимым культурным преобразованием. Известно, что организационные культуры нуждаются в серьезном переосмыслении в зависимости от того, как развиваются события в окружающей среде. Но если производится лишь стратегическая настройка, то это требует значительно меньше времени, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. В любом случае менеджеру принадлежит ведущая роль в содействии постоянным совершенствованиям. Успешные лидеры должны считать своей обязательностью убеждение людей в том, что выбранная стратегия верна, а ее реализация – первоочередная задача организации.

Чтобы осуществить серьезные культурные изменения – преодолеть сопротивление укоренившейся культуры – требуется действенная власть, которая обычно находится в руках высшего руководства. Обычно это крупномасштабные изменения и люди, способные их осуществлять, обычно принадлежат к высшему руководству организации.

Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников организации. Особенно это важно в развивающихся отраслях высокой технологии, где рост зависит от продуктов нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными продуктовыми портфелями.

Лидер в этих случаях должен воспитывать и поддерживать сотрудников, способных генерировать и защищать новые идеи, готовых воплотить в новых отделениях и даже новых отраслях. Более того, необходимо формировать атмосферу необходимости и потребности перемен и нововведений среди сотрудников организации.

Чаще всего у энтузиастов перемен наблюдается непривычный стиль работы, поэтому лидер не должен смотреть на них как на возмутителей спокойствия. Наоборот, необходимо иногда поддерживать и поощрять различные организационные формы для поддержки идей и экспериментирования – рабочие группы, соревнование между ними, «подпольные» проекты добровольцев и т.п.

Вознаграждения за смелые успешные начинания должны быть достаточно весомыми, неудачные идеи должны быть тщательно проанализированы и при необходимости должна быть обеспечена возможность исправить допущенные ошибки.

Короче говоря, задача руководства – сформировать адаптивную, новаторскую культуру, которая позволила бы организации реагировать на меняющиеся условия, а не бояться и не уклоняться от них.

Менеджер не способен эффективно сформулировать и осуществить стратегию, если он не разделяет политику компании и не способен маневрировать в политическом смысле. Политика в компании дает возможность стратегическим лидерам обеспечить согласие в отношении стратегии и путей ее реализации.

Исследования, проведенные в крупных современных компаниях показали, что успешно действующие лидеры прибегают к следующим политическим приемам тактического характера:

1. Дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия.

2. Создают дополнительные препятствия и проверки для идей, пользующихся сильной поддержкой, но, по мнению менеджера, неприемлемы.

3. Оставляют группе согласованное негативное решение, резервируя за собой право вето на важные решения в критические моменты.

4. Направить стратегию, но не навязывать ее, а отдавая немногие приказы пытаясь прояснить дело до достижения согласия.

5. Проявляют бдительность по отношению к символическому воздействию своих поступков, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении.

6. Обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотрении важных перемен, с тем чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новшествам.

7. Минимизирует политическое влияние на решение весьма спорных вопросов и в случаях, когда оппозиция способна изменить ситуацию в свою пользу.

Политика в сфере реализации стратегии приобретает особое значение, когда новая стратегия вынуждена преодолевать сопротивление сторонников прежней стратегии. Прежняя стратегия и лежавшие в ее основе соображения, возможно, вполне соответствовали в свое время ситуации в организации, а люди которые ее обосновали, возможно все еще имеют вес в организации.

Таким образом, чтобы обеспечить должную поддержку стратегии, менеджер обязан оценить и учесть все наиболее влиятельные центры потенциальной поддержки и оппозиции новому стратегическому направлению.

Действия организации должны всегда отвечать этическим нормам, которые должны обязательно поддерживаться главными должностными лицами. При этом высшие руководители должны не только соблюдать этические нормы, но и реагировать открыто на нарушения. При этом главное – это соблюдение норм, а не наказание.

Хорошо разработанная программа по обеспечению соблюдения этических норм должна включать:

1) наличие наблюдательного комитета совета руководства организации;

2) наличие комитета старших менеджеров для руководства процессом обучения персонала;

3) регулярный анализ усилий каждого менеджера по поддержанию этических норм;

4) требование, чтобы сотрудники периодически подписывали документы, подтверждающие соблюдения этических норм.

Стратегические лидеры обязаны не только реагировать на изменения в стратегии и ее реализации, но и предвидеть необходимость таких изменений. Меры предпринимательского характера способны улучшать стратегию или ход ее реализации. Особенностью таких мер является то, что они предпринимаются по инициативе руководства, а не носят характер вынужденной реакции. Для этого стратегические лидеры прибегают к разнообразным приемам:

1. Заказывают исследования для изучения вопросов, где, по их мнению, требуются коррективы.

2. Обсуждают идеи с доверенными коллегами.

3. Создают бригады из лиц разной квалификации, с разными интересами и опытом для обсуждения идей и подходов.

4. Вступают в контакт с различными людьми в организации и вне ее для выяснения точек зрения и проверки информации.

5. Стимулируют внесение предложений об улучшении дел работниками более низких звеньев и уровней.

6. Соглашаются на небольшие шаги вперед для выхода на удобные позиции дальнейшего продвижения и т.д.

Все вышеизложенное высвечивает принципиальную природу стратегического лидерства: формулирование и осуществление стратегии не означает следование четко заданному курсу по реализации первоначальной стратегии по заранее разработанному плану. Речь идет о творческом подходе – к адаптации и перестройке стратегии с учетом складывающихся событий, к использованию всех необходимых управленческих методов с целью приспособления внутренних процессов и поведения к стратегии.

Это интерактивный процесс с многочисленными петлями обратной связи и повторениями циклов для уточнения перспектив, задач, стратегий, подходов к их реализации и культуры с целью приведения в соответствие в рамках постоянного процесса, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются.