Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

Важнейшим направлением развития коммерческой организации в качестве современной предпринимательской корпорации является ее становление как системы, оптимально сочетающей в себе два главных элемента: подсистему относительно обособленных бизнесов и подсистем нескольких укрупненных (агрегированных) видов обеспечивающей деятельности.

Важнейшее различие этих элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и развиваться в меру роста этого дохода. Агрегированный вид деятельности обычно финансируется из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагается два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства.

В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и каждому агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя стратегия. Каждая из таких стратегий в идеале представляет собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность – общая целостная система, называемая корпоративной стратегией.

Алгоритм создания предпринимательской корпоративной стратегии упрощенно представляет собой следующее:

1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается полноценная отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет стратегический бизнес-блок или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.

2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации также является относительно обособленным, разрабатывается своя особая стратегия. Совокупность стратегий централизованных видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Производится соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается полноценная целостная и органичная корпоративная стратегия.

Из данного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая базовая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые централизованным образом обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии организации. Если организация осуществляет только один конкретный бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, эффективная корпоративная стратегия – это система эффективных бизнес-стратегий.

При всем многообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теория стратегического менеджмента сводит их к некоторому организационному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для всех таких стратегий характерным является то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой (эталонной) стратегии. Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. И, наоборот, существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий (таблица 14).

Таблица 14 Типовые стратегии

Наиболее эффективные модельные инструменты стратегического менеджмента были сформулированы по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда удачных типов стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. В связи с этим, рассмотрим основные наиболее известные модели подобного рода, широко исследуемые в стратегическом менеджменте.

Модель BCG (Boston Consulting Group) – (Бостонская консалтинговая группа) или матрица «доля рынка – темп роста» представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта (рис. 14).

Рис. 14. Матрица BCG

Модель BCG предлагает следующий набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1) «звезды» надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранить или увеличивать;

2) «двойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, доить, т.е. таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов - например на развитие других бизнесов;

3) «телят» надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций бизнес попытаться перевести в «звезды», или уже имеющую долю рынка сохранить, или данных конкретный бизнес постараться сократить;

4) от «собак» следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила достаточно четкие границы ее применения. Следует отметить, что ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для большинства других моделей. Общее правило соответствия может быть сформулировано следующим образом: данную конкретную бизнес-ситуацию прежде всего надо тщательно проверить на соответствие всем существующим предпосылкам данной конкретной бизнес-модели; если выявить хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не стоит.

К существенным ограничениям модели BCG относятся следующее:

1.Статегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста. Для этого необходимо:

– чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;

– в заданной стратегической перспективе исключить все значительные факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

2.В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значение только одного показателя – относительной доли рынка – по методике модели BCG.

Если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее, то необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза, т.е. в целом – другая модель построения корпоративной стратегии.

Модель GE/McKinsey (компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey) – матрица McKinsey – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Матрица McKinsey - матрица формата 3^х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу (рис.15).

	Сильный	Средний	Слабый
Высокая	Победитель	Победитель	Промежуточный
Средняя	Победитель	Промежуточный	Проигравший
Низкая	Промежуточный	Проигравший	Проигравший

Рис.15. Матрица McKinsey

Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса приведены в таблице 15. Для позиционирования в матрице McKinsey рекомендуется использовать характеристики факторов оценки привлекательности организации (таблица 16) и факторов конкурентного статуса (таблица 17).

Таблица 15 Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса

Таблица 16 Факторы оценки привлекательности позиции организации

Таблица 17 Факторы оценки конкурентного статуса

Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу – средний, проигравший – низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

Победитель 1. По данному бизнесу организация является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Победитель 2. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но это и не отстающий бизнес. Стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

Потребитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.

Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая – переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия – падение в проигравшие вплоть до ликвидации.

Промежуточный 2. Бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Промежуточный 3. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегии такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, т.к. высока вероятность данного рынка.

Модель McKinsey имеет три существующих ограничения:

1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на стратегический период. На практике в течении стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2.Процесс стратегического выбора по модели – это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

На самом деле современные организации не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые продукты, осуществляют агрессивную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т.д.

3.Модель структурирует бизнес-портфель по 9 конкретным позициям матрицы. Но при этом она не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель и как соответствующим образом перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации.

Одна из методик оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса организации была предложена И.Ансоффом.

По методике И.Ансоффа привлекательность отрасли складывается из оценок перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли:

, (6)

где А – привлекательность отрасли;

G – перспективы роста;

О – благоприятные тенденции внешней среды;

Р – краткосрочная и долгосрочная рентабельность;

Т – неблагоприятные тенденции внешней среды;

- коэффициенты, характеризующий вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли. Определяются экспертным путем.

, (7)

Оценка привлекательности роста осуществляется поэтапно.

Шаг 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.

Шаг 2. Определяются факторы развития отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе (таблица 18).

Шаг 3. Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого фактора.

Шаг 4. С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого находится сумма всех полученных на шаге 3 оценок.

Шаг 5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1, с учетом оценки сдвигов в тенденции роста.

По аналогичной схеме оценивается и рентабельность отрасли.

Таблица 18 Оценка изменений в прогнозируемом росте отрасли

При оценке уровня нестабильности учитываются благоприятные (О) и неблагоприятные (Т) тенденции. Анализ степени воздействия случайных событий и важнейших тенденций на развитие отрасли включает в себя глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех бизнесов, которые исследует организация. Данный анализ может осуществляться с использованием метода сценариев. Затем оценивается их степень влияния на соответствующий бизнес. Результатом провиденного анализа является оценка меры нестабильности в данном бизнесе.

Конкурентный статус определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии организации и степени соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии:

, (8)

где - конкурентный статус;

- уровень стратегических капвложений;

- стратегический норматив;

- норматив возможностей.

Если КСФ=1, то организация обладает исключительно высоким статусом. Организация имеет слабые позиции в конкуренции, если ; средняя – если ; сильные – если .

При оценке уровня стратегических капвложений используется соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем

, (9)

где - фактический уровень капитальных вложений;

- критическая точка объема капвложений;

- точка оптимального объема капвложений (рис.16).

Рис.16. Зависимость рентабельности от объема

стратегических капвложений

Оценка стратегического норматива осуществляется на основе сравнения действующей и будущей стратегии:

, (10)

где - действующая стратегия;

- оптимальная будущая стратегия.

Процедура оценки стратегического норматива состоит в следующем.

Шаг 1. Формулируется действующая стратегия и определяются факторы, ее характеризующие (например, рост вместе с рынком, расширение рынка, движение за лидером и т.д.).

Шаг 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии.

Шаг 3. С учетом факторов шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые будут иметь успех в перспективе.

Шаг 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Ее считают оптимальной моделью будущей стратегии организации.

Шаг 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии. Степень их соответствия оценивают в баллах (шкала от 0 до 1). Если в действующей стратегии нет фактора оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1.

Шаг 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует стратегическому нормативу.

Норматив возможностей оценивается на основе сопоставления существующего потенциала организации и того потенциала, который необходим для реализации будущей стратегии:

, (11)

где - существующий потенциал организации;

- будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии.

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей организации, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама организация располагает необходимыми возможностями для ее реализации.

Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность.

Процедура анализа осуществляется по той же схеме, по которой оценивался стратегический норматив.

Исследование методики И.Ансоффа требует проведения серьезной аналитической работы и является достаточно сложной, но позволяет получить точные и ценные результаты.

Модель ADL – LC (колсантинговая фирма Arthur D. Life Cycle - жизненного цикла), или матрица ADL – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций. Матрица модели представлена на рис. 17.

Слабая	Прочная	Заметная	Сильная	Ведущая
					Старение
					Зрелость
					Развитие
					Рождение

Рис.17. Матрица модели ADL – LC

Конкурентные позиции характеризуются таблицей 19.

Таблица 19 Характеристика конкурентных позиций бизнесов

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли и производства в целом (рис.18).

Денежная наличность

Рис.18. Изменение объема продаж, потока денежной наличности и прибыли на разных стадиях жизненного цикла отрасли.

Отрасль, находящаяся на стадии рождения, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей, или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей. Объем продаж растет быстро, прибыли как правило, нет. Поток денежной наличности здесь пока отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

На стадии развития продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «доходного пирога». Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, расширением долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его распределение продолжается. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, прибыли достигают предельно высокого уровня и начинают снижаться.

На стадии старости покупатели теряют интерес к продукции, наступает падение спроса, изменение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно, все параметры сходятся к нулю.

Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по жизненному циклу, генерируемой и потребляемой наличности, средневзвешенной норме прибыли и по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Баланс по всем направлениям достигается в процессе стратегического выбора, т.е. действий, которые обеспечат фирме достижение стратегической цели. В модели ADL – LC он выполняется в три этапа:

1.Простой (естественный) выбор. Стратегии определяется исключительно с ячейками матрицы.

2.Специфичекий выбор отражается в виде точечной позиции в рынках простого выбора.

3.Выбор уточненной стратегии предполагает переход от стратегического к тактическому планированию.

Модель предполагает 24 варианта уточненных стратегий, большинство из которых представляют собой типовые (эталонные) стратегии и их варианты. Варианты стратегии с учетом положения организации на рынке и жизненного цикла продукта представлены в таблице 20.

Таблица 20 Варианты стратегий в соответствии с матрицей ADL – LC

Продолжение таблицы 20

Матрица ADL – LC особенно полезна для высокотехнологических отраслей, где жизненный цикл короток и где успех бизнеса требует применения соответствующих стратегий. В связи с этим фирма ADL рекомендует использовать также обобщенную матрицу (таблица 21).

Модели ADL – LC, несмотря на ее явные достоинства, присущи и ограничения:

1. Бесспорным достижением модели является включение в систему обоснований стратегических интегральных оценок конкретных стадий жизненного цикла различных рынков и соответствующих бизнесов организации. Однако, в этом кроется и серьезное ограничение: целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависит от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкурентного рынка. Решение данной задачи в условиях современного турбулентного развития рынка весьма затруднено.

2. В модели не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.

3. Модель очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти жестко детерминирован. Следовательно, негибкое или нетворческое применение ее может привести к ошибочным стратегическим решениям.

Таблица 21 Обобщенная матрица ADL – LC

Модель Shell / DPM (Британо-Голландская компания Shell, Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в 1975г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Сложившаяся к тому времени ситуация не позволяла эффективно использовать известные модели BCG и McKinsey, ориентированные на оценку достижений организации в прошлом, а требовала сосредоточения на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell предназначалась для вертикально интегрированных вокруг одного бизнеса предпринимательских компаний, в которых все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG (рис.19).

Рис.19. Матрица Shell / DPM.

Основной задачей модели Shell, как и BCG, является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов предпринимательства. Но здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем.

В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.

1. Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защищать свои ведущие позиции.

2. Рост – позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают ей высокую норму прибыли. Поэтому используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.

3. Генератор денежной наличности – фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Для генератора наличности, у которого нет перспектив, рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.

4. Усиливать конкурентные преимущества – позиция по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью могут фирмы, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Поскольку рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производительные мощности.

7. Удвоить объем или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.

8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производство целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.

9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.

В целом при ориентации на поток наличности оптимальной считается стратегия инвестирования прибыли, создаваемой в сфере генератора денежной наличности и получаемой в результате частичного свертывания бизнеса, в сфере удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ. В целом же стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell / DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании (рис.20).

Рис.20. Направления выбора стратегий по модели Shell / DPM

В первом случае (рис.20, направление 1) оптимальной считается траектория развития позиций компании: от позиции «удвоение объема или свертывать бизнес» через позиции «усиление конкурентных преимуществ», «лидера вида бизнеса», «роста», «генератора денежной наличности», «частичного свертывания бизнеса» к позиции «свертывания».

Такое движение можно охарактеризовать следующим образом. Выбирается новая область бизнеса, которая нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса является новой для организации и положение последней в ней пока еще слабо, то при наличии достаточных средств целесообразно предпринять усилия, направленные на удвоение объемов производства. При отсутствии необходимых средств следует сразу же покинуть данную бизнес-область.

С инвестированием позиция организации в избранной бизнес-области постепенно улучшается и это приводит к горизонтальному продвижению к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия организации – продолжать инвестировать.

С продолжающимся инвестированием позиции организации в бизнес-области могут улучшиться теоретически до такой степени, когда организации превратятся в признанного лидера соответствующего бизнеса. Затем темпы роста рынка начнут замедляться. Это станет причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации сравняется со среднеотраслевой. Бизнес войдет в стадию экстенсивного роста.

Затем развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное перемещение позиции организации вниз. На новой стадии дальнейшее инвестирование в бизнес возможно только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить определенную доходность бизнеса.

Наконец, постепенно рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиции организации в этой области естественно также начинают ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес должно быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рис.20, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell / DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, создаваемая в позициях «генератор денежной наличности» и «частичное свертывание бизнеса», используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции «удвоение объемов производства» и «усиление конкурентных преимуществ».

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддержать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Подход, развиваемый в модели Хофера-Шендела, предполагает выделение 6-ти типов стратегий для организации в зависимости от ее конкурентного положения и стадии зрелости рынка (рис.21).

Стадии зрелости рынка	Конкурентное положение
Сильное	Среднее	Слабое	Худшее
Развитие вытеснения
Рост
Зрелость насыщение
Сокращение

Рис.21. Стратегические решения в модели Хофера-Шендела

Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капвложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать, нужно увеличивать объем продаж по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100-150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибуции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

Цель стратегий роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капвложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

Применение стратегии прибыли характерно для стадии зрелости жизненного цикла рынка, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляется. Основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль не должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалификационной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва.

Целью стратегии концентрации рынка и сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей организации. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о продаже своего бизнеса другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней.

Цель применения стратегий раскрутки и сдвига – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию.

Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

Стратегии ликвидации и отделения могут приняться с целью получения как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Они должны применяться тогда, когда бизнес все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Осуществление этих стратегий может предполагать продажу неиспользованного оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. В конце концов, даже выход из бизнеса благотворно скажется на состоянии организации, т.к. может оказаться, что лучше оставить рынок и прекратить растрачивать ресурсы в конкурентной борьбе, сосредоточившись на разработку иных возможностей.

Модель Хофера-Шендела была предназначены для сбалансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя Хофер и Шендел пытались приспособить ее для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса. Модель является развитием нисходящего последовательного подхода, применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устанавливаются посредством консультаций менеджеров двух уровней.

Модель может использоваться и для анализа конкурентов организации как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. При этом на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва. На бизнес-уровне нужно обязательно учитывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конкурентную стратегию.

Для балансировки бизнес-портфеля Хофер и Шендел предложили три типа корпоративных стратегий:

1. Портфельные корпоративные стратегии.

2. Стратегии материально-технического обеспечения.

3. Политические стратегии корпорации.

Портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель.

К сильным и средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью модель использует термин «победитель», заимствованный из модели GE/McKinsey. «Победитель» представляет собой сильный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке. Это производитель денежной массы.

Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных «победителей». У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных «победителей», по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся «победителей», у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся «потребителей» и «победителей» на стадии зрелости. В этом случае корпорация готовится к будущему, инвестируя в новых «победителей» и одновременно используя стабильных «победителей» для поддержки формирующихся.

Хофер и Шендел определяют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1.Бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2.Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3.слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4.Бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.