Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Стратегическое управление как процесс






Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических " расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ " пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или " запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или " реализуемая стратегия".

Стратегическое управление можно определить как процесс, заключающийся в следующем:

1. Стратегическое управление на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.

2. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления компанией. Не вмешиваясь в концептуальные споры о содержании миссии, подчеркнем лишь, что все авторы сходятся во мнении о сути миссии как наиболее общем образе бизнес-успеха компании. Текущее же управление использует конкретные (количественные) сигналы, а отсюда вытекает следующее положение.

3. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития.

4. Если согласиться с тем, что значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию. Появляется возможность разработки и введения в технологический процесс стратегического управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.

5. Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).

6. Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями рынков и возможностями компании.

Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Со стороны " входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны " выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростной стили организационного поведения.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, включающий следующие основные элементы и этапы:

- стратегический анализ;

- формирование стратегии и стратегический выбор;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо, определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

2. Стратегический анализ внутренней среды салона «Ямаха»

2.1 Общая характеристика салона «Ямаха»

В 1993 году в Вологде открылся первый салон " Ямаха". С первых же дней магазин завоевал широкую известность. К услугам покупателей здесь представлено:

· продажа и обслуживание лодочных моторов, мотоциклов, квадроциклов, гидроциклов, скутеров и другой техники японского производства Yamaha;

· продажа запасных частей к автомашинам;

· продажа прицепов, аккумуляторов, резины;

· масла, смазки, автохимия;

· сопутствующие товары и автолитература.

Салон " Ямаха" является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Салон " Ямаха" самостоятельно планирует свою производственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Салон " Ямаха" имеет гражданские права, несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Виды деятельности, на которые требуется специальное разрешение (лицензия), могут осуществляться салоном только после получения такого разрешения в порядке, предусмотренном законодательством РФ. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в порядке, установленном законом. Общество создано без ограничения срока своей деятельности.

Миссия салона " Ямаха": наиболее полное и качественное удовлетворение потребителей путем продажи автотоваров и качественного обслуживания.

Цель салона " Ямаха": постоянное совершенствование и развитие фирмы для достижения высокой конкурентоспособности и получения максимальной прибыли.

Представим остальные цели салона " Ямаха" в виде дерева целей на рисунке 2.

 
 
Миссия салона " Ямаха"


Рис. 2. Дерево целей салона «Ямаха»

 

Как мы видим из рис.2. для достижения салона «Ямаха»целей второго и первого уровня необходимо в первую очередь повысить качество обслуживания клиентов, что позволит более эффективно реализовывать установленные стратегические задачи. Так же повышение качества обслуживания клиентов позволит повысить конкурентоспособность компании.

Для достижения таких целей второго уровня как расширение рынка сбыта и расширение ассортимента авто/мото товаров и услуг, необходимо соответственно разработать эффективную маркетинговую стратегию компании и разработать эффективную систему продвижения товаров и услуг салона.

 

2.2 Анализ внутренней среды в салоне «Ямаха»

Рассматриваемая компания действует на основании Устава и в соответствии с Трудовым и Гражданским Кодексами. Высшим органом управления является Собрание участников. Членами собрания являются учредители. Собрание заседает не реже раза в полугодие, также возможно внеочередное заседание, условия оговорены в Уставе общества. Собранием учредителей назначен генеральный директор (является одним из учредителей) и главный бухгалтер.

Основные функции административно-хозяйственной части:

1. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:

- построение организационной структуры;

- планирование работы;

- руководство персоналом

- разработку и внедрение корпоративной культуры;

- разработку политики общения с клиентами.

2. Административные. Под административными обязанностями понимаются организация делопроизводства в офисе, построение взаимоотношений между структурными подразделениями, «зонирование» офиса и т.д.

3. Хозяйственные обязанности. Они начинаются с организации закупки офисной техники, комплектующих, расходных материалов и заканчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслуживающей сервисной организацией.

4. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение инвентаризаций и ревизий материальных ценностей, аттестация персонала, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.

5. Отчетные. Они включают в себя: организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.

Организационная структура салона «Ямаха» представлена на рис.3.

 

                   
   
Генеральный директор (1)
 
     
 
 
Зам.ген. директора по хозяйственной части (1)
 
   
 

 


Рис.3.Организационная структура

При поверхностном рассмотрении структуры управления организации на современном этапе можно заметить, что в подчинении у генерального директора находится очень большое количество непосредственных подчиненных. Это приводит к чрезмерной загруженности высшего звена руководства и как следствие - снижению эффективности управления и другим негативным последствиям. Рассмотрим подробнее главные негативные последствия от чрезмерной загруженности руководителя:

1.Нарушение обмена информацией;

2.Снижение эффективности процесса принятия управленческих решений;

3.Снижение координации и контроля за функциональными подразделениями.

4. Нарушение взаимодействия между руководством разных уровней по вертикали.

В салоне «Ямаха» авторитарный стиль управления. Все решения принимаются только с распоряжения генерального директора. Проведем агрегированный анализ сильных и слабых сторон организации.

Таблица 1.

Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды Эффективность составляющих внутренней среды ВЕС
Очень сильная Сильная Нейтральная Слабая Очень слабая Высокая Средняя Низкая
При имеющихся финансовых возможностях реклама в салоне практически не используется       +       +
Средний уровень цен по сравнению с конкурентами   +         +  
Высокий уровень сервиса (станция техобслуживания) +         +    
Высокая рентабельность   +       +    
Финансовая стабильность   +       +    
Большой ассортимент продукции для авто мото владельцев +         +    
Высокое качество реализуемого товара     +     +    
Хорошая мотивация персонала     +       +  
Широкая известность фирмы   +         +  

 

Станция техобслуживания оказывает авто-мото владельцам различные услуги высокого уровня сервиса.

Персонал хорошо мотивирован на работу высокими заработными платами, социальными гарантиями и благоприятным психологическим климатом в коллективе.

Таким образом, анализ не выявил явных слабых сторон в организации за исключением почти полного отсутствия рекламы.

Этого и следовало ожидать, т.к. об отсутствии слабых сторон говорит многолетняя эффективная работа компании.

Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, можно определить стратегию фирмы. Для этого составим матрицу SWOT – анализа.

 

Таблица 2.

Матрица SWOT- анализа

«Сила и возможности» «Сила и угрозы»
· увеличение ассортимента продукции для покупателей позволит привлечь больше покупателей · добавление сопутствующих товаров и услуг привлечет дополнительных покупателей и увеличит объемы выручки от реализации · достаточная известность салона будет способствовать выходу на новые рынки; · квалификация персонала позволит увеличить объем продаж и улучшить качество обслуживания, · контроль качества, реализуемой продукции позволяет сохранить лидирующее положение на рынке авто-мото товаров · неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; · появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов на рекламу и расширение ассортимента товаров;
«Слабость и возможность» «Слабость и угрозы»
· плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, · снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин на ввозимые авто мото товары при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. · появление новых конкурентов может ухудшить финансовое положение компании

 

Далее составим матрицу проблем, в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных/слабых сторон компании с угрозами/возможностями.

 

Таблица 3.

Ранжирование проблем компании по значимости

  Проблема Оценка Ранг
  Улучшение рекламной политики    
  Дальнейшее улучшение качества товаров    
  Постоянное расширение ассортимента    
  Постоянное обновление ассортимента    

 

Для оценки каждой проблемы построим «проблемное поле».

Таблица 4.

Проблемное поле компании

    Возможности Угрозы
- платежеспособности населения приведет к увеличению покупателей;   - Тенденция роста количества покупателей;   - Наличие большого количества поставщиков товаров для покупателей   - Угроза выхода на рынок иностранных конкурентов, торгующих мототоварами;   - Скачки курсов валют вызовут изменения цен на товары   - Изменение правил ввоза товаров (увеличение пошлин, налогов и т.п.)  
Сильные стороны Средний уровень цен по сравнению с конкурентами            
Высокий уровень сервиса (станция техобслуживания)            
Высокая рентабельность            
Финансовая стабильность            
Большой ассортимент продукции для авто- мото владельцев            
Высокое качество реализуемого товара            
Широкая известность фирмы            

 

Вывод: компании следует особое внимание уделить вопросам рекламной политики и постоянно расширять и обновлять ассортимент. Средний уровень цен является положительным моментом и изменений в ценообразовании не требуется. Следует поддерживать на прежнем уровне качество товаров и уровень сервиса. В целом компания успешно функционирует на рынке и глобальных изменений в ее стратегии не требуется.

 

2.3. Портфельный анализ деятельности салона «Ямаха»

Для проведения портфельного анализа применим матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ). [4; с.126] Исходные данные представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Номер СХП Название СХП Объем продаж организации, тыс.ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед. Емкость (размер) рынка, тыс.ед. Темп роста рынка, % Относительная доля рынка СХП Доля рынка СХП, %
  Системы навигации 728, 0 2041, 0 13000, 0 146, 9 0, 5 7, 3
  Комиссионные автомобили 1924, 0 6734, 0 15080, 0 132, 6 0, 4 16, 6
  Масла, смазки, автохимия 1976, 0 3068, 0 19500, 0 127, 4 0, 8 13, 1
  Сигнализации, автомагнито-лы, различные аксессуары 962, 0 975, 0 19240, 0 141, 7 1, 3 6, 5
  Сопутствующие товары и автолитература 546, 0 455, 0 6760, 0 143, 0 1, 6 10, 5
  СТО 2932, 8 3328, 0 12740, 0 136, 5 1, 2 29, 9
  Продажа моторных лодок 6266, 0 2717, 0 27300, 0 140, 4 3, 0 29, 9
  Продажа прицепов, аккумулято-ров, резины 4141, 8 1547, 0 15860, 0 136, 5 3, 5 33, 9
  Продажа моторов 5915, 0 2815, 8 19760, 0 131, 3 2, 7 38, 9
  Запчасти 8101, 6 7077, 2 25480, 0 128, 7 1, 4 41, 3

 

На основании данных табл. 5 можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 3. На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1 в стадии зарождения работает на развивающемся рынке.

СХП 1, 4, 6 – слабые конкурентные позиции, но находится на перспективных рынках, и требуют инвестиций. Для них следует применять стратегии роста и увеличения доли рынка.

Рис. 3. Позиционирование СХП на матрице БКГ

 

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка.

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные, занимающие лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют инвестиций. Наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка.

СХП 3 и 2 –бесперспективные виды деятельности. Имеют слабые конкурентные позиции.

СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для дальнейших инвестиций.


Заключение

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Анализ, проведенный в курсовой работе, показал, что организационная структура салона «Ямаха» не соответствует основным целям компании, поэтому ей требуется постоянная корректировка и совершенствование.

Поскольку достижение основных целей компании, таких как расширение рынка сбыта, расширение ассортимента, повышение конкурентоспособности не возможно без эффективной торговой стратегии, то было принято решение организовать работу отдела продаж.

Результаты проведенного анализа внутренней среды салона «Ямаха», показали, что руководству следует особое внимание уделить вопросам рекламной политики и постоянно расширять и обновлять ассортимент. Средний уровень цен является положительным моментом и изменений в ценообразовании не требуется. Следует поддерживать на прежнем уровне качество товаров и уровень сервиса. В целом компания успешно функционирует на рынке и глобальных изменений в ее стратегии не требуется.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

 

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009 г.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2007г.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007 г.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2009 г.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008 г.

6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008 г.

8. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000 г.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М: ЮНИТИ, 2001 г.

10. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009 г.

11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2003 г.

12. Винокуров В.А.Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Владос, 2007.

14. Герасименко Г.П. Стратегический менеджмент. - М.: «ПРИОР», 2009.

15. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Норма, 2008.

16. Грачев И.В. Теория организации. М.: Эко-сервис, 2006.

17. Дьякова О.П.. Теория организации. М.: ЮНИТИ, 2009.

18. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. – М.: Юнити, 2009.

19.Основы менеджмента: учеб./ Под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- М.: ИНФРА – М, 2002.

21.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

22.Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2008. – (Библиотека практической психологии).






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.