Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления

Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управления значительно проще по количеству применяемых или соблюдаемых принципов и по их структуре. Исполнитель не принимает управленческие решения, он может только участвовать в их формировании. А за реализацию управленческого решения несет ответственность, прежде всего, исполнитель.

Руководитель как субъект управления в этом случае ведет учет, контроль и мотивацию реализации решения. Организацию процессов, координацию и оперативное регулирование осуществляют совместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этом за качество планов и конечный результат несет ответственность руководитель (Совет директоров).

К принципам работы исполнителя как объекта управления мы относим следующие:

• исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответствии с планом);

• инициативность в совершенствовании технологии, организации труда, повышении качества, снижении затрат, в нахождении и устранении в работе " узких" мест (совместно с руководителем);

• ведение нормального образа жизни, честность, порядочность;

• стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.

В зарубежной литературе описывается ряд подходов и стилей поведения плановых работников*.

* Стратегическое планирование и управление / Под ред. А.Н. Петрова. Ч I. Учебное пособив. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.

Так, И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс выделяют четыре подхода к планированию:

1) корпоративный — принятие решения " сверху-вниз";

2) итеративный — частные стратегии формируются в подразделениях, а высшее руководство их синтезирует и организует их обеспечение; принятие решения " снизу-вверх";

3) интуитивный;

4) хаотический.

X. Минтцберг различает восемь стилей поведения руководителей при стратегическом управлении:

1) плановый, когда руководитель разрабатывает планы и передает вниз для реализации;

2) идеологический, когда мотивом реализации стратегии фирмы является ее идеология;

3) " парашют", когда высшее руководство определяет план действий по реализации стратегии в форме границ для менеджеров более низкого уровня;

4) антрепренерский, когда реализация стратегий осуществляется под единым контролем менеджера-лидера;

5) процессный, когда упор делается на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии — штатное расписание, должностные инструкции, планы-графики;

6) разъединения, когда отсутствует стыковка стратегий и команда по их реализации;

7) консенсус, когда реализуется только та стратегия, которая одобрена всеми;

8) вынужденный, подстраивающийся под изменяющиеся ситуации внешней среды.

Р. Майлс и С. Сноу отмечают четыре поведенческие группы при стратегическом управлении:

1) защитники интересов фирмы на освоенных рынках;

2) наступающие;

3) аналитики;

4) реактивщики, когда лидеры способны осуществлять мониторинг внешней среды, но для использования результатов нуждаются в помощи и контроле.

Автор книги " Искусство администрирования" Д. Олкок большое внимание уделяет формированию у личности ассертивного поведения /14/.

Концепция ассертивности подразумевает тактику отстаивания своей позиции и прав с помощью логических доводов, без нападок и агрессии, прислушиваясь к мнению собеседника, и при необходимости с готовностью принимая компромиссное решение.

Поведение может считаться ассертивным, если вы всегда честны с собой и с другими; защищаете свои собственные права, уважая права других; способны к социальному и эмоциональному самовыражению; уверены в себе и способны вести себя рационально, как зрелая личность.