Особенности применения инструментария обеспечивающего формирование стратегии предприятия в условиях нестабильности внешней среды.

Спустя годы проведения и направления стратегического и конкурентного анализа, мы поняли, что существует ограниченное число основных признаков, общих для всех результатов анализа, представляющих большую ценность. Эти признаки имеют дело как с содержанием, так и с процессом анализа, что противопоставлено любому определенному аналитическому методу как таковому.

Система FAROUT основана на предпосылке, что результаты анализа должны быть обоснованными и, следовательно, ценными для принимающих бизнес-решения, они должны обладать несколькими общими характеристиками: Future orientation (ориентирование на будущее), Accuracy (точность), Resource efficiency (ресурсная эффективность), Objectivity (объективность), Usefulness (полезность) и Timeliness (своевременность). Несоответствие всем этим критериям отразится в том, что результаты анализа будут иметь для принимающих бизнес-решения меньшую ценность. Давайте кратко опишем каждый из шести элементов.

Каждый аналитический метод имеет уникальные ограничения, и эти ограничения множатся, когда он применяется в каждом конкретном организационном контексте. Использование системы FAROUT позволит аналитику объединить подходящие инструменты в приложении к задачам анализа для максимизации ценности информации. Наше мнение заключается в том, что хорошие аналитики выявляют ограничения и внимательны к этим ограничениям, ассоциирующимся с любым конкретным аналитическим методом или приемом. Внимательный аналитик может обратиться к этим вопросам посредством полного процесса обработки конкурентной информации для преодоления выявленных ограничений.

(Примечание: также можно рассказывать про любые методы из стратегического анализа из вопросов 5, 13, 14, подчеркивая, что все эти методы могут быть оценены с помощью системы ФАРОУТ).

10 Характеристика базовых понятий стратегического менеджмента, «классических» методов формирования стратегии организации

Стратегическое управление - серия непрерывных, взаимосвязанных действий, называемых функциями управления. Одной из основных является функция планирования. Таким образом, стратегическое планирование – одна из функций стратегического управления.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Основные этапы стратегического планирования можно: выбор миссии и формирование системы целей предприятия, анализ внешней среды, анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия, формирование стратегических альтернатив, выбор стратегии, ее реализация и оценка.

Стратегические цели направлены главным образом на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. Это может быть достигнуто за счет более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста; повышения качества продукции; достижения более низкого, чем у конкурентов, уровня издержек; проникновения на новые (в том числе – на зарубежные) рынки; использования прогрессивных технологий и т.д.

Определений стратегии существует немало. Приведем несколько из них: – стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности; это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей;

Необходимость стратегического планирования обуславливается главным образом высокой нестабильностью внешней среды. Она должна быть динамична и обновляться в соответствии с изменениями условий функционирования и с развитием компании. Но, с другой стороны, чтобы выполнять свое назначение, стратегия должна быть относительно устойчива и постоянна.

Результатом реализации стратегии являются стратегические планы, это понятие связано с определенным этапом процесса стратегического планирования. Стратегический план – это скоординированные во времени действия организации, которые проектируются для достижения ее целей посредством конкретизации, усиления или модификации ее действующей стратегии.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.[11]

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс

SWOT-анализ

Экономическая

1970-е гг.

М.Портер

Пять сил конкуренции, типовые стратегии

Стратегия бизнеса

1980-е гг.

Г. Хэмел К. Прахалад

Стержневые компетенции

Стратегия лидерства

1990-е гг.

К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства.